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  编者按:受理念和地域的限制,经销商之间一直缺少沟通和交流。作为经销商群体的关注者,《糖烟酒周刊》一直在努力打造这个沟通、交流的平台,比如每年在不同省份举办“中国糖酒会食品经销商发展论坛”。在此期间,《糖烟酒周刊》·经销商版发起和组织了不同区域之间的经销商之间学习、交流活动,以此促进经销商公司的整体升级。2009年12月4日,在我们组织和推动下,唐山合鑫酒类销售公司总经理杨核心带领公司业务主管一行7人,驱车1000多公里,深入河南亿星实业集团参观学习。对于唐山合鑫酒类销售公司的来访,亿星集团给予了高度重视,集团糖酒副食公司总经理刘光辉及各品牌部经理、市场部经理、人力资源部长等悉数参加座谈。

  对话双方:

  超商代表:河南亿星实业集团(简称亿星)

  大商代表:唐山合鑫酒类销售公司(简称合鑫)

  主题背景:当经销商公司发展到一定阶段,会进入一个平台期。在此期间,无论是员工的激情还是产品的竞争力都会下降,这种下降直接造成了经销商公司的攻击力不够。这种攻击力是推动经销商公司发展的内在动力,有时候表现在老板和人员的士气上,有时候表现在产品的竞争力上。那么如何在打下江山之后,重塑公司的攻击力呢?这个话题成为大商和超商们共同关注的话题。

  第一部分:组织能力大于个人能力

  个人能力要无限小,组织能力要无限大;没有检查就没有执行力;人管人最终是累死人,一定要靠制度和系统去管理。

  合鑫:我们公司从2000年开始调整产品结构,淘汰了大流通产品,确立了以洋河、双沟、西凤、黄鹤楼等老名酒为主的代理结构,产品也由低端向高端过渡。尤其是2006年代理洋河蓝色经典之后,公司保持了高速增长。但现在公司无论从意识上还是行动上,都存在着一个攻击力不足的问题。这种攻击力不足具体体现在行为上,就是执行力欠缺。

  亿星:执行力欠缺是很多公司都面临的一个普遍问题。亿星的做法是用组织的能力代替个人的能力,就是说在亿星公司,个人能力要无限小,组织能力要无限大。具体到操作上,我们的做法是这样的:一是在新品操作上,改变以前过度依赖品牌经理的做法,成立营销部。营销部的职责是负责产品的上市调研、包装设计、发展规划等方面的工作。具体操作交给销售部去做,这样一条线决策,一条线销售。通过系统和组织作战,不强调个人的能力。二是在连锁名烟名酒店的操作上,强调前期的调研和后期的规范化管理。比如开店之前要有个评估,这包括店址、投入产出比、收支平衡等等。在管理上,主要是人员管理和价格体系管理。三是建立监督服务部门,检查监督各项活动的落实情况,奖优罚劣,可以说没有检查就没有执行力。可以说,随着公司规模的扩大,人管人最终是累死人,一定要靠制度和系统去管理。这样才能从根本上解决由于某个人的能力下降,造成整个公司攻击力的不足。

  合鑫:按我们现在的规模,做到这么完善的组织系统还需要时间。因为公司的发展阶段和亿星不同,但规范性运作、注重市场调研和分析值得我们借鉴。

  第二部分:高度和力度相结合掌控渠道

  只有形成对分销商70%的网点、资源的掌控,才能真正形成对渠道的掌控;公司要保持趋于合理的强势,既要有高度又要有力度。

  合鑫:经销商的核心价值是对区域市场的掌控力,掌控力越足,公司的攻击性就越强。那么经销商该如何加强这种掌控力呢?

  亿星:我们一直强调要练内功,只有内功练好了,公司才会达到一个高度,有了高度说话就有力度了。很多老客户因为做了你的产品,会有一个忠诚度,时间长了,客户和公司之间就有感情了。但感情太好了,反而不是好事,因为客户提出一些过分的要求,你就很难回绝。因此公司的业务人员和部门经理心里要有个平衡点,不能因为维护客情而损害公司的利益,这是形成掌控力的一个前提。还有就是,有的老客户大多50多岁,也小有成绩了,不屑于再去铺货、再去跑市场了,这种思想也会造成经销商产品的攻击力下降。对于这种情况,我们前期和老客户沟通,问他能不能完成任务,如果完不成我们替你完成。另外,我们会和这些年纪大的重点分销客户讲二代经营的问题,问他“你这么大年纪,公司是你一个人的,你不行了,谁能接你的班?如果你不想自己打下的江山不会随你而去,那么你就要进行公司化经营。”在协助分销商从个体户向公司化经营改造的过程中,我们采取参股等形式,完成对分销商的掌控。

  合鑫:虽然现在是买方市场,但对于卖方,也要形成趋于合理的强势。对于分销商在注重沟通、协调的同时,也要保持一定的强势,做到公司既有高度又有力度,二者要结合。

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  亿星:一个公司只有形成对分销商70%的网点、资源的掌控,才能真正形成对渠道的掌控。另外,现在很多经销商公司都是多品牌运作,在招商完成后,维护和管理分销网络很重要。维护的前提是规划好合理的费用额度,具体由区域经理负责监督执行。此外,一定要形成属于经销商自己的核心网点,以此来带动和掌控分销渠道。

  第三部分:公司的攻击力来自员工

  一个方案,公司所有的人都满意,就没有执行力;一个方案,公司所有的人都不满意,那么方案本身有问题;考核文化也是企业文化的一部分,看一个企业有没有文化,有没有竞争力,就看它有没有一套奖罚分明的考核体系。

  合鑫:公司的攻击力根本来源于员工的攻击力。现在员工管理是经销商公司中面临的一个普遍问题,也是个难题。比如员工的选择标准、新员工的培养、80后员工的管理、留住之后如何使用等等,只有把这些问题解决了,才能形成公司的凝聚力,有了凝聚力才有攻击力。

  亿星:的确如此,坦率地说我们也面临着这样的问题,因此也希望与合鑫公司就这个问题进行探讨。首先,是员工的选择问题。我们认为员工要分层使用,因此也要分层选择。普通的铺货人员,就招聘高中生或者是退伍军人,他们的执行力强;片区经理要求大专毕业;品牌经理或者之上的职位,一定是要本科毕业。这样的要求并不是强调学历大于能力,而是基于工作要求的考虑。如果让大学生去做铺货的活儿,他们是放不下架子的。而一个高中生如果做了品牌经理,自身的底蕴不够,就不会形成爆发力。其次是新员工的培训工作,我们强调依靠组织和系统来培养。新员工进入公司后的前三个月最重要,尤其是第一个月,他们从学校步入社会,面临着新的环境,充满了好奇和疑问,这时候的思想波动最大。因此我们要求人事专员召开月度分析会,分析和讨论新员工的动态。另外,我们强调部门经理要提高对新员工的关注度。新员工在培训之后,最终会放入部门之中,和部门经理接触最多。但在经销商公司,部门经理是最忙的,很容易忽视新员工的存在,这样就会让他们产生失落感,缺少归属感。因此,我们也把对员工的培养纳入对部门经理的考核之中。最后,是留人的问题。人员培养起来了,留人就成了一个关键问题。在留人方面,我们强调人员的差异性和考核的有效性。每个人工作的目的都不同,有的纯粹是为了赚钱,那我们就把他安排到销售部,因为做销售提成高;有的是为了找到一个平台,学习管理能力,我们就把他放到行政部门。此外,公司还要设置一个畅通的晋升平台,让有能力的员工通过自身的努力获得发展、提高收入,让他们能看到自己的前途,而不是一直原地踏步,直到最后心灰意冷。在考核方面,我们强调考核方式的有效性,采取浮动的考核方式,比如当月完成任务,工资上调一级;下个月连续完成任务,在浮动的基础上,工资再上调一级。如果当月任务完不成,工资下调一级;下个月再完不成,再下调一级;连续三个月完不成任务的60%,取消底薪。通过浮动的考核方式,让真正有能力的员工获得高收入,留住业务精英。

  合鑫:的确如此,人员管理日益成为公司发展的关键,亿星在这方面的做法值得我们学习。在很多时候,我们会有这样的困惑,老板做出决定前,会考虑这个决定是否会获得员工们满意,因此会有很多想法没有实现,也导致一些制度没有执行。

  亿星:这个满意要看以什么为标准。一个公司最终的目的是要获得利润,因此满意的标准是要达到公司设置的销售目标,这也是唯一的标准。一个方案,公司所有的人都满意,就没有执行力;一个方案,公司所有的人都不满意,那么方案本身有问题。因此不要看满意度,而是要看是否符合公司的发展目标。我们始终坚持公司的满意度大于个人的满意度,如果说公司的满意度是51%的话,那么员工的满意度是49%。为了持续发展,我们可以为了51%,舍弃49%。

  合鑫:在参观亿星的过程中,我们发现亿星有个正负激励制度,正激励就是奖励,负激励就是罚款。比较二者的比例,是正激励高于负激励,奖励额度大于罚款额度。这个额度的设置是基于什么考虑而设置的?

  亿星:奖励和惩罚是考核方式的一个表现,具体额度是根据不同的认识阶段设置的。在形成考核文化前,罚大于奖,可以说这个阶段考核文化就是罚款文化,通过罚款形成员工的行为习惯。比如公司不允许在办公区吸烟,但是有的人就是改不了这个习惯,那么通过多次罚款,迫使他适应这个习惯。而在考核文化形成之后,大家养成习惯了,这个阶段奖励大于罚款。只罚不奖的做法,最终会挫伤员工的积极性和主动性。可以说,考核文化也是企业文化的一部分,看一个企业有没有文化,有没有竞争力,就看它有没有一套奖罚分明的考核体系。

  第四部分:用动态的眼光看团购

  三年的团购和现在不同,未来三年的团购和现在又会有不同。因此,经销商谈团购时,首先要明确团购在不同阶段的作用到底是什么?

  亿星:对于亿星而言,其优势在于组织化和系统化的管理流程。而在渠道掌控力尤其是团购操作上,还要和合鑫公司多学习。洋河在团购上做得最为出色,洋河的经销商也成为很多厂家争夺的重点。现在团购在经营中越来越重要,在业务层面也成为公司攻击力的一部分。

  合鑫:对于团购的变化和作用,我们认为要以动态的眼光去看。三年前的团购和现在不同,未来三年的团购和现在又会有不同。因此,经销商谈团购时,首先要明确团购在不同阶段的作用到底是什么?是用来开拓市场的一个手段,还是单纯就是为了获利?如果是来开拓市场,那是一种做法;如果单纯为了获利,那又是一个做法。在具体操作方面,我们认为要注意以下几个问题。第一,团购要有组织保证,在公司内要有一个部门单独运作,要有管理和检查体系。第二,做团购要注意延续性。很多人做团购时,只为了推一个产品,当这个产品推出去了,团购工作就结束了。实际上,这就忽略了团购工作的延续性,打开了团购通路之后,还要让团购客户不断接受你的新产品,因此团购是个延续性工作。第三,注意团购形态的发展。以前做团购凭借关系就够了,现在团购竞争激烈,再用一个点撬动团购难度很大。因此团购客户面临着多重选择,在这种情况下,他们就会有排斥心理。因此我们要从各个方面去渗透,比如把名烟名酒店发展成为我们撬动团购客户的客户。第四,是要注意对团购人员和培训和考核。团购是个高难度的工作,并不是哪个业务员都能做的,因此团购人员的选择和激励很重要。如果一个产品不能保证团购人员的薪水要求,那么就会出现倒货的情况,团购人员就变成了窜货人员。第五,是要研究团购客户的心理。有的客户,对推荐的东西不放心,就相信自己的人。当这个客户的亲戚开了个名烟名酒店,从那里拿酒,这时候再强的公关能力也没用,这样的客户与其强攻不如放弃;有的客户,选择性和尝试性很强,这时候就需要团购人员多次拜访。

  亿星:感谢合鑫给我们提供了这么实际的操作思路,希望我们今后能在管理和操作上相互交流,取长补短,促进彼此事业的发展。

  合鑫:也感谢亿星公司的热情接待,通过深入交流,我们也学到了很多,希望今后多多交流、沟通。

  编后:能推动两家各具优势的公司进行沟通、交流,作为本次活动的策划者,笔者深感欣慰。一直以来,经销商公司缺乏属于自己的策划公司,一直摸索属于自己的发展道路。而长期以来的区域精耕,局限了经销商发展的思路。最近两年,超级经销商之间的交流不断增强,而区域强势经销商之间以及和超商之间的交流机会还很少,希望这期“超商面对面”,能为他们打开一扇窗,让彼此之间透进一缕阳光,照亮彼此前进的道路。

  

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