爱华网张绍祺回忆，第一家将镜头应用于手机上的厂商——摩托罗拉曾向张绍祺提起手机镜头依靠的两大产业太不匹配：半导体产业太先进，镜头产业太传统。
首先是镜头产业技术，工艺落后，供应速度远落后于消费性电子产品的增长速度。消费性电子影像产品开始跑量的时候，一次性需要“400-500万个镜头”，折算为上千万量级的镜片，而在当时，“最大公司的产能才100万。”
其次，传统工艺制作出来的镜头体积较大，无法匹配类似手机这类较小规模的镜头。
最致命的是，整个镜头技术和半导体技术两者是不连贯的，导致整个产业链拖沓而复杂。一般镜头做好之后交给封装厂，封装厂向做影像处理的晶圆厂商购买晶圆，再做切割，然后再将镜头安装上去，整个供应链中多家公司需要互相沟通。
“对创投来说，这是一个好机会。我们做短整个供应链，理顺双方(镜头和半导体)匹配的流程，这样新的供应链出现了。”张绍祺回忆。
这种速度，他做了一个形象的对比，在以前的技术下，客户下一个单，“一年前就需要开始准备了”，而现在，“三天就可以出样。”
看起来似乎顺理成章。不过，正当张绍祺真正开始做的时候，“大家觉得宏碁出来的这个人大概是疯了。”
因为2005年市场的主流是塑胶材质的镜头。玻璃材质镜头的生产速度非常缓慢。而产量有提速空间的玻璃材质镜头，当时也是“一颗一颗人工磨出来”。在国内历史最悠久的光学元件厂商凤凰光学，当时几万人都在磨玻璃镜片。
而张绍祺想实现玻璃镜头的量产，被认为“没搞清楚状况”，“就好比我们要去穿喇叭裤，结果潮流根本不是这样。大家都等着看笑话。”
艰难的量产
2006年，模造玻璃镜头生产力提速在实验室里试验成功，但一上量，产品合格率就大为下降。意法半导体这样的公司，虽然看到乙太光电的技术是他们所要的方向，但这家小公司能不能做出来，能不能上量，还心存疑虑。于是他们选择逐步放量，一开始下的订单只有几百颗，逐步上千、再上万，最后至数百万。
乙太光电在上几百颗没问题，但上千的时候合格率就很差。“很多诀窍抓不到。”差的时候，一个月送样3000颗，到了月底只能送1000颗好的。
不少人觉得没了希望，没办法再继续做下去了。曾经在宏碁制造任职的员工在此次僵局中也离开了。这些人的制造技术曾被张绍祺寄予厚望。
张绍祺在接受本报采访时，反省当初人才的运用。宏碁虽然做电脑，但关键的零部件是标准的，拿回来组装在一起，并不需要多高的制造技术。
但乙太光电生产的镜头本身是一项关键性高技术的产品，在宏碁管理制造的人，未必是能在乙太光电将量做到几百万颗的人才。
另外，张绍祺找过在著名光学镜头公司研发方面的专家，但由于这是全新的技术，加之其过去的理念、习惯也未能与乙太光电融合，最后还是没能做起来。
唯一能给张绍祺安慰的是，在实验室里这项技术已经成型，关键在于将10颗中成功的那2颗的制造流程加以复制，这需要制造人才。
最后，张绍祺通过董事长王宁国帮忙找到一支国际级的制造团队，调整整套技术管理制度，从每天出1万颗镜头的水准上升至15万颗。
而突破这个量产技术的瓶颈，就耗去了乙太光电一年的时光。张绍祺形容2006年都在“挣扎”，其唯一的减压方式就是每日晨跑3000米。
直到2006年底这支真正合适的制造团队上马，张绍祺的焦虑才得到缓解，此后产量步步上升。
乙太光电以下降30％成本的实力和稳定的产能，获得了第一个客户——意法半导体的信任。意法半导体的客户是诺基亚，此项技术此后又逐步为东芝、索尼、松下所知，它们陆续成为乙太光电的客户。
在此过程中，曾有某日本知名光学镜头企业，警告乙太光电的客户“这样的小公司不值得信任”，“很容易倒掉。”
但事实摧毁了这样的谣言。
在2007到2008两年间，意法半导体给了乙太光电重要的第一单。从一个月几千颗的试探开始，然后往上提，最高一个月达360万颗。
“诺基亚这个单子一共跑了两年，至少给了3000万的生意。”
守住25亿美元市场
如果你问张绍祺，乙太光电目前所处的市场规模有多大？
有这样一些列数字，手机2008年一年出货10亿部。根据sinopac的数据，2009年出货量可能下降6％(张绍祺预计下降10％)，但2010年将反弹至2008年的水平。
在这个市场中，根据张绍祺了解的情况，2010年诺基亚将采用乙太光电所代表的新技术的产品出货量将达到50％，按照诺基亚目前全球40％的份额，意味着乙太光电的这张饼将达到全球10亿部手机20％的市场份额。2008年，按照乙太光电的出货量计算，已占到5％的份额。
2009年，乙太光电将有8种不同规格的镜头，价格不等，按照中间值计算，整个市场就接近25亿美元。
当然，虎视眈眈这个市场的，还包括来自日本、台湾地区、中国大陆、芬兰等地的厂家，如日本豪雅、凤凰光学、舜宇光学、大立光学、芬兰hapetagon公司等等。
其中一些公司以传统技术为主，也有一部分已进入新领域。目前旧的技术在市场上占到80％-90％的份额。
做小镜头技术的如乙太光电和芬兰heptagon两家只占到很小部分份额。
据了解，芬兰heptagon的产能已经达到600万一个月，乙太光电为700万。两者的区别在于，前者以树脂材料为主。乙太有树脂也有玻璃。日本豪雅在专注做玻璃，但其镜片较大。乙太光电一开始就打定主意做小型消费电子。
假设这样一个问题，如果世界第二大镜片制造商豪雅也进入小镜头市场，乙太光电的境地将如何？
张绍祺并不否认这种可能。他分析，目前整体市场受到冲击，豪雅首先会保护好原有业务，新技术研发不太可能在目前成为其优先考虑的事情，另外即使做，它也必须绕过乙太光电的专利。
整个供应链的提速，建立在技术进步的基础上，随后配以标准的实验室、标准的流程、标准的部件。这些know-how，无法在顷刻之间完成，需要时间来一点一滴积累，“并非现有，这就是门槛”。
门槛归门槛，光从数量上说，乙太光电2008年比2007年发展要快3倍。虽然技术的瓶颈得以突破，管理的阵痛马上到来。
“发展太快，很多人做事的方式跟不上。”张绍祺说。公司业务发展特别快，员工的表现为两种，一些人选择“多做一些”，另一些人不但没有多做，还经常指责别人的错误。前者在职位和报酬上成长很快，但这些结果没有成为“正向激励”。张绍祺坚持的是，在奖励上一定要区分，坚持保护好优秀员工。
在2008年，按照往常做法，公司的利润将会提取15％-20％分配给部门，在部门中最好的奖金和基础奖金相差3倍，在今年，张绍祺要想做到相差6倍，这样的强烈的刺激下，“公司才会进步。”
在部门与部门之间，设立kpi指标(key performance index)，每一季度都要设定目标。这个指标的好处是，各个部门绩效目标的实现互有牵连，比如采购部需要财务部付款和结账方面的支持，需要互相帮助，如果一个部门要提高其绩效，除了努力之外，还要协作其他部门，形成良性互动。
“一个好的制度是慢慢发展出来的。每次出乱子，我们就动脑筋，怎么改，改的时候告诉大家原因，这样企业文化也培养出来。”
但在目前，张绍祺也有没有解决的困扰。其中最大的困扰是新劳动法。从控制成本出发，乙太光电不会让研发人员加班。但创意类的工作并非在8小时内就能完成，有时工作时间需要弹性。
新劳动法让这些研发人员成为上下班打卡的上班族，但其研发效率并不高，最终会影响生产力，张绍祺正在考虑将研发移到国外进行。
晶圆级镜头：一个杀手锏？
剖析乙太光电的利润，其实与生产力有关。其策略为，技术含量高的自己做，技术含量低的外包。比如塑胶镜头，与其他厂商并无分别，就采用外包。有些产品，如玻璃镜头、晶圆级镜头，因为其他对手在单位生产力上有巨大差异，所以自己来做。
乙太光电公司成立三年后，2008年其总收入为3000万美金，利润450万，其利润率为15％，如果刨去研发费用，这部分利润将更高。
生产速度即利润。未来其策略就进一步提高生产力，做晶圆级镜头是其下一步杀手锏。
张绍祺用形象的语言描述了这样一种技术：原本一块硅片上的影像处理器，一个一个切下来，然后镜头一个一个放上去，生产力就是一次一颗。接下来晶圆级别，一个镜头对应一个处理器，对应好以后，再切割，这样速度会提高。
“这个技术发展是新的里程碑。”乙太光电已进入样品阶段，明后年进行量产，整个工厂的生产线流程都会扩大、改造。
但最终接受这些镜头的产品有没有增加呢？
事实上，所有涉及到影像处理的电子产品都可以使用，这种技术想象力可以无限放大。
比如，在房间里安装多个镜头，人在房间里动，镜头便会感应得到。根据多少人，温度进行相应改变。有人拿书出来，灯就相应亮了。这类产品日本松下已经开始研究使用。
近在眼前，2010年付诸实施的，产品就包括放映机。“放映机会变得很小，像手机那么大。”因为技术使便携性的提高，促进消费性电子市场会变大很多。
另外还有，在汽车里安装镜头，可以判断司机是否打瞌睡，一旦发现，感应器通过接连着的警报发出警告。还可观察或者旁边的车是不是太靠近，随之影像出现在中间屏幕上。这两者将在2009年开始投产。
