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近年来，宜家的商店基本上是开一家火一家。到目前为止，宜家已在全球３３个国家和地区开设了２２６家商店，每年接待顾客４．１亿人次。宜家计划本财务年度在全球开设１９家商店，平均每家投入６６００万美元。最近一期美国《商业周刊》载文说，宜家已成为堪称典范的全球性热门品牌。
宜家的成功从根本上讲，一是靠一切为顾客着想的服务，二是靠质优价廉的商品。
宜家的商店有如下特点：入口处有一个儿童乐园，顾客可以把孩子免费寄放在那里，从而可以更悠闲自得地逛商店；向顾客免费提供纸尺和铅笔，便于顾客量尺寸和记录；在商品陈列方面，只要顾客顺着一个方向走，就能看到所有商品。另外，每个宜家商店销售的商品数量高达约７０００种，使顾客有较大挑选余地，这是宜家与其他家具店相比所具有的一个决定性优势。
但是，对于顾客来说，更吸引他们的是宜家能够提供设计时尚而又价格低廉的商品。瑞典宜家总经理约瑟芬·吕德贝里－杜蒙说：“设计出漂亮但昂贵的产品很容易，但设计出不贵又好用的漂亮产品就是一个巨大的挑战了。”为了达到这一目标，宜家在瑞典艾尔姆胡尔特的１２位专职设计师加上８０位自由职业者，与生产小组一起来确定某种商品的合适材料和成本最低的供货商，这个反复试验的过程有时要长达３年。目前，全球５３个国家和地区的约１３００家供应商向宜家供货，宜家努力为每一种商品找到最恰当的制造商。在宜家每年的商品采购额中，中国以１８％的份额居首位，居第二至第五位的依次是波兰、瑞典、意大利和德国。
不断降低商品的价格，也是宜家制胜的法宝。宜家的目标是使商品的平均价格每年下降２－３％。例如，宜家最畅销的一款品牌为Ｋｌｉｐｐａｎ的沙发的售价１９９９年为３５４美元，而２００６年的价格将是２０２美元。除了寻找到能提供质优价廉商品的供应商外，宜家商品的低价格与公司上下都十分注重节约也是分不开的。宜家的管理人员不论职务高低，出差乘飞机一律坐经济舱。一位宜家的前员工回忆说，有一次他与宜家创始人英瓦尔·坎普拉德一起出差，下飞机后这位老板递给他一张从飞机上的杂志上撕下来的租车优惠券。
宜家还十分关注不同顾客群体的特别需求，为他们提供适合的产品。比如，瑞典宜家的卧室用品部门经理朱利·德罗西耶在访问一些美国和欧洲人的家庭时，偷偷地去看这些人家的大衣柜，结果发现美国人喜欢把衣服叠起来存放，而意大利人喜欢把衣服挂起来。因此，宜家在美国卖的一款大衣柜以大抽屉为主。
宜家也曾遭受过惨败。３０年前宜家打入日本市场，结果以惨败告终，因为日本人要的是产品的高质量，而不是低价格。时过３０年后，宜家正在紧锣密鼓地为明年重返日本市场做准备。
除了市场竞争压力日益加大外，宜家面临的更大挑战可能来自其内部。曾将宜家作为一个案例研究的哈佛大学教授克里斯托弗·巴利特说，当一个组织变得越来越大、越来越分散时，它面临的巨大挑战就是如何使其核心创业价值保持生命力。《商业周刊》的文章认为，就目前而言，宜家创始人坎普拉德的创业精神依然健在。
