爱华网2003年7月21日，中国西部地区最具权威性的皮革工业论坛在四川成都落下帷幕，正当与会的数百位业界知名人士及企业家代表开始一致看好西部，并意欲投入其中的时候，由奥康集团董事长王振滔率先倡导并力行建设的中国西部最大的鞋业工业园，已经开始进入了全面招商的阶段。
一贯走在同行前头的奥康，这一次又抢占了先机。难道王振滔真的有先知先觉？答案也许大家不得求解，但是从工业园的规划和建设的速度来看，王振滔借力西部开发，借力三峡开发而使奥康迅速起跳的事实已经摆在了大家面前。
时隔数日，当三峡工程胜利的消息已经传遍中国的时候，我们的记者赶到了浙江温州。见到了这位每次都能先别人一步的企业家。
王振滔：如果长江三峡截流以后，它的水位长高，那么可能万吨级这个轮船码头建好以后，万吨级轮船直达到重庆对我们的出口从上海转口都比较方便。这种机会非常好，如果我们奥康现在从这个时候进去，可能跟以后进去就完全不一样，对奥康的发展可能是一个大的发展。因为我们去壁山，不是我们奥康单一的一家企业，我想带温州的其他企业参与壁山，一起开发。当时带了十几家温州比较大的制鞋企业到壁山去，所以当时有一位记者号称，“中国东部鞋王带领诸侯去攻打西部”。我认为在4个月以后，壁山会以一种新城建立起来，我们有一句口号就是说：人民给我一方土，我还人民一座城。那么我想4个月以后，壁山工业园区会在我们重庆壁山县西部建立一个新的城市。
在他看来，新三峡犹如一张满盈的弓，而他们在三峡岸边的壁山工业园项目，正是这弓上一支蓄势待发的箭。箭借弓势，速度自然也是不言而喻了。
奥康集团从1998年开始创立，以3万元起家，历经15年时间，终于博现商海，拔得头筹，一跃成为一家拥有近十亿资产的全国民营百强企业。王振滔不仅使它享誉了中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，并正在迅速朝国际化的企业集团迈进，奥康的每一步发展，都理所应当地受到了同行业的瞩目，因此，奥康这次牵手三峡工程中万吨级港口码头的四川省璧山县，创造新鞋都的举动，似乎也理所应当地让人们提起了“又一轮温州大扩张”的话题。
王振滔：每一个企业走出去都有他的战略目标，那么至于奥康走出去的话，首先把奥康做大，首先在做大奥康的同时才能把温州做大，为什么呢？就是有千千万万个奥康这样才能把温州做大，所以我认为先做大奥康，再做大温州。我个人认为温州的模式就是奥康，奥康的模式是温州模式的一个缩影，奥康也是符合市场这个规律的，所以我们现在也是以市场为主的，我有句话说大市场，大企业大市场，小企业小市场，那么没有市场就破产，如果不符合市场的话，那么这个企业可能待不了多久，可能会出现一些问题。
改革开放初期的温州，是一个典型的一穷二白的贫困地区，土地少，工业基础弱，人口多，在这样的基础上腾飞起来的温州，确实让人刮目相看。在王振滔这一代温州人来看，所谓温州模式，其实非常简单，只有两个根本的内容，一个是符合市场，一个是符合规律，但是在这两个内容上的理解与认识，无论是奥康还是其它企业的创业者们，似乎都有着比别人更加深刻的地方，因为在这个过程中，温州人还有着另一种特殊的创业经历，而这一段的经历却是从王振滔这一代人的辍学开始的。
王振滔：我从小非常有梦想，就是想当一个飞行员或者科学家。现在来说，让我去辍学的话，当时我们温州有许多人这样做，你辍学了，你失学了以后，去跑生意或者其它的，虽然不愿意。我是家庭的长子，要负起一定的责任。
王宏伟：在学校的时候，他应该说是品学兼优的一个学生，在班级里的时候，一直是班长。
王振滔：我就是想努力的工作，无论什么事，只要有什么能做得了的，自己能去做的，我会尽量去做，所以只有一种精神，就是用吃苦耐劳的精神去跑。
王宏伟：这个性格可能也是影响以后他办企业，做事是非常的老练、果断。
王振滔：我觉得我自己不应该辍学，如果辍学的话，我这一辈子可能从某些方面讲，就到这里为止了，后来也有想法回来重新上学，可是后来因为家庭的经济条件和其他原因不能重新回来了。
追溯王振滔的心历路程，我们在他的一篇文章中找到了这样的一段回忆：
有一次，村里一户人家盖房，我去帮忙干些手上的活儿，递送一些砖瓦之类的东西。我心里是不愉快的，因为我觉得自己想干的应该不是这些。看着我有些懒散的样子，一位长辈开腔说了一句我终身难忘的话：“这孩子长大肯定是做不了什么事的。”当时，我的感觉就像是脑海中掠过一道闪电，我振作精神，咬紧牙并递完了最后一片瓦离开了。
走出学校的大门，我给人打过工，自己也做过一些生意，深深地体会到了人间的冷暖。可以说，那几年里，很多别人没干过的活儿我干了，别人没吃过的苦我都吃过了。在生活中，我学会了坚韧。
辍学后，王振滔先后学过木匠，推销过电器、阀门和鞋。这样的生活经历了几年之后，精明的他便开始利用自己跑市场跑出来的销售关系和自己的一点积蓄，创办了永嘉县奥林鞋厂，但是就在他创办鞋厂的前一年，温州的名字却已经因为一批劣质鞋，被封上了一道“假”字封条。
王振滔：当时我在推销鞋子，我刚好在武汉做。所以当时我们温州所有做鞋的老板应该铭记在心的。他们抬不起头来，并不是他的鞋子做不好，反正是殃及到所有的制鞋人。比如说，你这个温州让你这个制鞋人害得好苦，不是你们鞋，老害人，所以也影响到了其他的行业，比如说像阀门行业，我上一次听过一个做阀门的老师讲，当他开始做阀门的时候，去推销他自己的阀门，一看是温州的，去推销的时候，那个厂长就告诉他，温州人连鞋子都做不好，怎么能把带有高科技的这些阀门做得好呢？所以当时他回来跟我们讲，很恼火，我的业务全让他们制鞋的给害了。你看看当时我们做鞋的压力很大。
李玉中：正是因为那把火，也烧起了温州制鞋企业的这种强烈的自尊心，也烧起了他们对质量品牌的认识，从此开始应该说温州的企业，他们却时下了很大的功夫在整顿质量，在提高企业的管理水平上面下了很大的功夫。
尽管背负着温州劣质鞋的阴影，王振滔还是凭借着优良的品质和率先于市场的厂商联营的方式，撬开了市场。
王振滔：当时去湖北鄂州商场去推销的时候，找到了一个经理，我把鞋子拿过去以后，他就觉得温州鞋我们不能接收。但是看了样品以后就非常满意，他说是不是把你们的商标换一下，或者换成上海的、广东的都可以，那么我们马上给你柜台或者给你订多少货，我说这个不是我的性格，我说如果你觉得不行，那么你就让我试销一下。当时我就跟他讲，后来这个经理还是被我说服了，试销以后，确实比他们想象的效果好得多。
记者：你用什么给他说服的？
王振滔：当时是这样的，我说你是否给我一节半柜台，我跟他签了个协议，如果在几个月时间之内，如果销不起来，那么我们宁愿受你的处罚。当然也不是相信你这一句话的问题，他觉得这个年轻人魄力蛮大的，能开这样的口，这也许跟温州人这种冒险的精神，创新的一种精神有关。
记者：那当时有把握吗？
王振滔：说实在话，当时没有把握，我是凭自我感觉，我觉得一定能做得好，我就是说，想凭我自己去闯一闯，去试一试。确实，后来我们一节半柜台，顶了他们十八节柜台，非常好。
奥康“引厂进店”的方法，不仅解决了前期市场的通路问题，在当年更是我国商业营销模式的一种探索，也就是从那时起，奥康便一直走在商业营销创新的前列，并且十五年没动摇。
从厂商联营到多级分销，到连锁经营，“营销”并举，再到品牌销售国际化，一连串市场的先见之举，不仅成就了奥康惊人的发展速度，也炼就了王振滔不断发现价值、创造价值的能力。12年后，王振滔主动在杭州的武林门市场烧起了第二把火。
