奥马冰箱官网 Chapter3 专注,造就奥马的飞跃



     品牌名称寓意了对品质的专注

  说起“奥马”这个品牌名称的由来,其实挺偶然的。这是有一次在讨论会时决定的,当时的两个大老板一个开奥迪一个开宝马,合起来就是“奥马”了。“奥迪”和“宝马”是汽车行业两个颇具影响力的两大品牌,在汽车行业中享有至高品质的象征。奥马这个名字寓意着把奥马品牌打造成中国冰箱行业中的“奥迪”、“宝马”。

  所以我们在整个经营过程中,非常注重产品的品质,专注于高品质的产品来获得客户的良好口碑。有一次跟国内某一知名企业做ODM的过程当中,出了质量问题,他们没找我,我直接找的他们,我们的问题在哪里,我们现在应该怎么做,所有的责任我们来承担等,所以客户就觉得选择我们特别放心。

  专注冰箱,追求极致

  舍弃诱惑,难能可贵:我们这么多年都一直很专注,这是国内很多企业做不到的。他们在取得一定的发展之后,都容易走上机会主义的道路,转向多行业、多元化。而奥马这么多年一直专注于冰箱,并且把这个做到极致,我觉得这个是难能可贵的。在这个过程中,必然存在着很多选择,因为要做到对冰箱的专注,就一定要舍弃很多其他的诱惑。

  将专注作为战略定位:这是一个战略定位的问题。不仅仅是专注冰箱这个问题,而且在异地办厂等问题,我们都很慎重。现在,在异地办厂不是个新鲜事儿了,但是早几年的时候,像新乡、滁州、湖北的很多地方都在招商引资,邀请我们过去办厂,但我们都觉得条件不成熟,我们还是选择了聚焦。这是一种本能的感觉。

  冯仑的《野蛮生长》,里面就讲到了专注,跟我们奥马管理层的想法是很吻合的。我们要做的就是在一个时间段内,在同一个方向上不断地进行正向积累,慢慢地就显出自己的价值了。例如文物,时间长了才能值钱。诱惑很多,很多企业总是什么都想试一试,但我们奥马就坚持一条道往前走,回报我们的就是很大的增值空间。

  专注是一种共识:我们整个团队在专注这一点上是有默契和共识的,尤其是蔡总。因为这个企业的发展方向和业务范围,很大程度上取决于老板。蔡总对奥马的发展方向有一个很清醒的认识,这是很重要的,而且我们内部的管理层在这一点上意见是比较统一的,没有人说我们要去做洗衣机或空调等。

  这也跟我们的公司发展有很大的关系,这么多年,我们的产品基本上都处于供不应求的状态。在冰箱供不应求的时候,自然是将资金投入到冰箱上才能达到效益的最大化。比方说,我拿1个亿建个冰箱厂,很快就能盈利;而同样的1个亿投入到洗衣机领域去,结果是很难预料的。

  浙江、福建的厂就不这么想,他们就觉得冰洗是不分家的,包括我们国内营销的队伍,我们做到30万台的时候就跟我说要做洗衣机,抱怨说:“老大,我们在冬天养不住人啊。”我就说:“那格力是怎么养住人的啊?”他们一听也就不出声了,我就跟他们说:“等你们做到100万台再说吧。”100万台做到了,他们又向我说要做洗衣机,我说:“再等等,再等等。”这就是有的时候你不知道账应该怎么算,好像是冰洗不分家,而且还可以省去额外的营销费用,但这个未必能带来多大的好处。

  我们国内市场销售100万台冰箱,占中国整个市场容量是微乎其微的,我们在这个市场上还有很大的发展空间,比如说海尔国内营销超过1000万台冰箱。由此我们知道,我们在冰箱领域还有巨大的发展空间,为什么要把钱投到别的地方去呢?上洗衣机等产品线就会导致我们的资源分散。所以,我们还是往专业化的方向去走。

  专注,造就“逆势飞扬”

  “金融危机之后,冰箱行业都不被看好。奥马却实现了逆势上扬,你们是怎样在大环境不好的情况下做到增长的?”这是我们被很多资本市场问得较多的问题,我们称这个为“逆势飞扬”。这主要是因为我们决策快。

  由于我们几十年一直做冰箱,对市场有较好的洞察能力。在这个环境中,就是快鱼吃慢鱼。中国大多数的冰箱企业都是以内销为主的,对国外企业的熟悉程度肯定不如我们,所以我们的决策较他们要快得多。实际上,金融危机来的时候,欧洲自己的工厂都面临很大的危机,面临着倒闭,所以欧洲的订单就会转出来。别人的危机,也是我们的机会。行业的冬天反而能成就一些大企业。因为专注,所以我们具有了在危机中掌握机会的能力。

  另外,我们的决策机制快,是因为我们的决策层跟市场联动得比较紧密。我们高层经常到一线去,跟供应商接触,了解每个厂商产品的销售情况;此外,也多和同行接触;还需要阅读专业的报告,需要对专业的感觉。我们的这种优势是很难替代的,因为我们的脑子里都是对冰箱的了解,没有多少人能像我们几十年如一日地做冰箱,一做就是十几年。很多重要的决策在我们考察市场的路上,经过核心团队的讨论马上就能决策。由于大家对市场的深刻了解,能很快形成共识并执行下去。

  资料卡片,选自《野蛮生长》

  很多时候,人们关注万科,是因为万科的专业化。万科能够走向专业化(这也是王石最重要的一个决定),这个战略决策十几年坚持下来,使万科能够走到今天,而且成为一个最具代表性的行业老大。不仅如此,它已开始向全球住宅公司第一的高峰冲刺。那么,王石的房地产专业化究竟是怎么做的呢?

 奥马冰箱官网 Chapter3 专注,造就奥马的飞跃
  万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说,他只做房地产,而不做别的。这是万科的初级阶段的专业化,这个专业化跟我们早期做房地产是一样的,比如说地域选择混乱的问题。万科在这个阶段去过北海,去过营口、乌鲁木齐,地域上毫无章法,哪儿有个熟人、公司有个朋友,就去哪儿做。另外,从产品上看也是混乱的:写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化,但是在房地产领域里实际上它是多元化的,不仅什么房子都做,而且什么方式都做,有卖的,有租的,像天津假日酒店,先弄个酒店,弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看,在很多地方只是热闹了一场,也不挣钱:北海没挣钱,营口不挣钱,在天津做了好多年根本不挣钱,在乌鲁木齐也失败了。这个时期是万科在初级阶段的专业化,实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做的是一个专业化的选择,但是他们的经验还是不够的,结果就变成房地产领域的多元化,实际就是大行业的专业化加房地产业内的一种多元化。

  第二个阶段的专业化,是从1998年以后开始的。从那以后,万科把住宅以外的产品都放弃了,把产品进一步集中到住宅开发上,同时在地区上也更加明确,主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力,万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在,万科开始加速了,它开始了专业化道路上的第三步,那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年,万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展,这一专业化的努力,保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升,它现在的产业化和精细化的耕耘,足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、市值和产品的量在亚洲都已经当之无愧是第一,我相信在三年之内,它可以做到全球第一,甚至进入世界500强。

  万科由多元化向房地产专业化转变,再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变,使自己成为简单的住宅公司,最终再向精细化和产业化冲刺,每一阶段的进步都非常清晰,给人印象十分深刻。在第一阶段,应该说它的绩效也是一般般;第二阶段持续了大约9~10年,净资产收益率在9%或10%左右;到2004年以后,净资产收益率每年都在14%~15%,且一直往上走。所以从专业化这个角度来看,万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。

  “金融危机之后,冰箱行业都不被看好。奥马却实现了逆势上扬,你们是怎样在大环境不好的情况下做到增长的?”这是我们被很多资本市场问得较多的问题,我们称这个为“逆势飞扬”。这主要是因为我们决策快。

  

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