爱华网笔者通过对一些企业的观察，发现了一个普遍存在的现象：前些年市场形势好的时候，企业哪怕只是跟着市场跑，也能圈占大片领地，收获颇丰；而近两三年以来，受到外部整体市场下滑的影响，企业的业绩增长幅度大不如前。前些年为了追赶市场的脚步，拼命地招人，人还不够用；现在市场冷却下来了，才发现原来招进来的这些人能力水平与心中的期望相差甚远。 “人海战术”曾经为企业带来了业绩的高速增长，而目前提升人效，向“精英路线”转变就成了在市场低潮时期修炼内功、积蓄力量的战略性举措。如何提升各岗位任职人员能力素质水平，练出精兵强将，从而实现人力资源结构的转型升级？ 笔者建议，企业盘活人力资本要进行三步走：
选精英：挖掘、培养高潜力员工，让真正有实力的管理人才和专业人才脱颖而出，同时形成内部竞争关系，壮大人才队伍，为公司发展积累底蕴； 育梯队：面向各个关键的管理岗位和专业岗位，形成梯队鲜明、人才充足的人才储备，形成后备人才“选拔—培养—考评—任用”的闭环； 建机制：打通职业发展通道，实现能上能下，让有能力、有业绩的人得到相应的回报，建立起积极向上的文化氛围。 第一步：选精英 过去采用的是人海战术，靠人多来做事，其实是低水平的重复劳动。10个人拿着铁锹一起挖10下，也不如1个人开着挖掘机挖1下。企业必须走精英路线，择优、汰劣，通过提高人员素质，提升整体工作水平。 建立一支有战斗力的精英队伍，可以采用如下三种方法： 竞聘：市场扩张期，为了快速建立一支队伍，很多管理岗位上的人员都是“赶鸭子上架”，因为实在是没有更合适的人选。但这些人占据了管理岗位，短时间内很难出现空缺，却堵住了其他人员的发展通道。通过自下而上，逐步放开管理岗位开展公开竞聘、竞争上岗，从而调整人员结构、发现优秀人才。 评级：大部分人员能力如何，只有直接上级知道，其他人不容易感觉到，缺少对不同部门、专业的人才进行评定的一致标准。因此，需要建立不同岗位能力标准，确定评定方法，按岗位组织能力测评，每年组织一次能力测评，对于达到相应级别标准的人员，赋予更有挑战性的工作。 招聘：虽然人员总数比较多，但部分技术性岗位还是缺少可用的人才，哪怕是一般性岗位，能够带领大家提升工作水平的优秀人才，也非常缺少。因此，对于急需的专业人才还是需要列出专门的招聘计划，从外部猎聘。对于招聘到位的专业人才，要给出有挑战性的目标，使其带动公司整体管理水平提升。 第二步：育梯队 在公司中层以上的管理人员中，往往见到的都是熟悉的老面孔。多年以来，岗位和人员都没有调整，容易产生职业倦怠，而且能力提升慢，缺少新人补充。培养人才梯队，壮大人才队伍，才能够为公司发展积累深厚的人才底蕴。 首先，需要建立继任者计划，有计划地培养后备人才。很多公司的中高层管理人员都配备了副职，也是人才梯队的一种形式，但这还不够。通过制定继任者计划，明确每个岗位的继任者，并有意识培养。在出现空缺的时候，能够迅速补上，生生不息。 其次，建立管理人员轮岗机制，培养全面人才。大部分人员固守着一个岗位，重复做着同样的事情，长时间不做调整，慢慢就会失去活力，形成一潭死水。有计划地实行中高层轮岗，不但能够创造“鲶鱼效应”，还有助于培养全面型的人才。 然后，也不能忽视日常培训工作，促进员工持续不断的能力与技能提升。建立和优化课程体系，建立内部讲师队伍并辅导其编写课件，形成内部精品课程，制定培训目标，安排培训计划。各部门内部的技能培训也需要坚持开展，一开始可以要求“量”，逐步过渡到要求“质”，并形成培训课件积累。 第三步：建机制 以提高用人标准、提高劳动效率、提高业绩为抓手，完善高业绩导向的薪酬动态调整机制。充分发挥薪酬体系的导向作用和激励作用，就需要实现： 高能力，高薪酬：转变用人理念，从凭感觉用人转变为凭能力利用人，聘用高水平的管理和专业人员。定期开展员工评级、晋级，将能力和绩效与职级薪档直接挂钩。 高产出，高薪酬：在稳定业务、提高人员技能的基础上，逐步精简岗位和人员，提高人均产出，同时给予更高的待遇（3个人干5个人的工作拿4个人的工资）。 高绩效，高薪酬：加大绩效考核精细度和级差，明显区分优良中差，拉大收入差距（高薪酬、高标准、高产出）；加大员工薪酬与公司效益挂钩的力度，促进全员关注公司整体效益。 同时，建立薪酬水平普调机制，实现员工收入与CPI、社平工资、公司效益的同步增长，充分发挥薪酬体系的保障作用；围绕业绩提升、成本降低、效率提升、风险控制、质量改进等领域，鼓励员工和集体进行创新，并设置专项奖励，充分发挥薪酬体系的导向作用。 人力资本是企业发展壮大、基业长青的基础。低水平的人做着低水平的事，是对企业人力资本投资的最大浪费。盘活人力资本，让优秀人才脱颖而出，并带动全员整体素质提升，创造个人与公司双赢的长效机制和氛围，是企业新的增长动力所在。
