爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
第一部分 美国式的管理实践曾使美国企业成为全世界羡慕的对象。在20世纪的很长一段时间里，它们是一切的标杆。但是，随着来自各方面的不确定性和危机的打击——从海外竞争到经济放缓、油价高攀，重新审视它们潜在假设的时代已经到来，这些假设已经不再发挥作用，但却仍被不少企业作为开展业务的基础。 第1章讲述了成长环境中的巨大不确定性，以及伴随着企业经营的不连续性，这两方面是如何使企业运营的方式受到破坏的。第2章通过探索美国管理系统的基础，分析其崩溃的根本原因——从它在亨利·福特公司T型车流水线上的最初形态到它战后拓展的全盛时期，再到它在如今动荡加剧的市场上运营遭遇的挑战。本章说明了为什么该系统天生依赖稳定的状况——这曾经是它成功的要点——如今却掩盖了企业为控制混乱所作的最佳努力。 第3章证实有一个更好的方法。它描述了几家企业是如何应用精益动力学系统从现今的失败怪圈中突围出来，使它们的运营免受变动和不确定性的负面影响；而其他企业已然受到了影响。本章介绍了价值曲线的概念，用可靠的数据阐明了丰田、沃尔玛、西南航空如何能持续保有更大的价值，从而创造令人震惊的竞争优势。第4章通过分析研究5大共同点来识别这套新型的管理体系。 第1章 淹没在混乱中 昨日的“解决之道”造就了今日的问题。 ——彼得 M.圣吉（Peter M. Senge）1 不可预测性：各地的企业都在同它毁灭性的影响作战。因为，哪里有变化和不确定性，哪里就有危机。 但是，如今的世界，改变无处不在。日益加剧的竞争、变幻莫测的顾客期望、混乱的全球事件，已经破坏了市场，削弱了单向线性管理技术的能力。为了应对这个挑战，企业开始寻求新的实践。但是，绝大多数企业只是简单地在它们最熟悉的同一基础上加入一些新特点，而不是作出它们所需的根本性的变革。
它们的教训显而易见：20世纪的很长一段时间里，促使它们成功的同一套系统已经沦为它们进步的绊脚石。 彼得·德鲁克曾经写过一些过去非常有影响力的但又各不相同的公司的灭亡过程，它们并不是因为做了什么错事而承受噩运。它们周围的世界变化太快，每一次它们都觉得不需要应对，直到为时已晚。2现今的许多最伟大的企业都面临同样的现实：它们或者拥有一种未来的远景并为此而行动，或者把自己的企业卖给这样做的一些企业。 美国的管理者们以能应对不确定性的影响为荣，一次次地向我们展示他们战胜变化的无穷能力。20世纪的很长一段时间里，这一基本的强项使他们的企业拥有前任无法想象的高生产力和超强的创新能力，使该管理体系成为可能。 然而，当企业没有能力应对这些影响时，会发生什么呢？或许，经济放缓，技术迁移，或者顾客口味变了。当不可预见的外部压力促使市场发生翻天覆地的变化时，会发生什么？最坏的状况就是混乱和夜以继日的工作——混乱代表着劣质、运货丢失和客户的不满意。销售量减少，效率低下，运营成本陡升。企业疯狂地寻求解决方法，埋怨自己环境——同时却一直无法看到其大多数问题都来自内部。仔细想想以下段落的例子。
