第13节:淹没在混乱中(8)



系列专题:《企业如何实现利润最大化:走向精益》

  应急措施的隐藏特性

  在我向众多的浪费状况挑战时,很多次我都被那些情形震惊,就是那些活动、延迟或原材料消耗了资源,但却不能给最终结果带来任何价值。庞大的库存、延迟的交货时间、交货周期和车间都成为计划延迟的缓冲器,通过分散所有用于企业重要事情上的资源影响价值创造——分散用在日常工作中的资源去创造和引进新的创新技术,这些新技术将是占领市场所必需的,只要情况保持稳定。但实际上有些事情在悄无声息地发展,就好像只有旁观者才把这看做是损失。

  图1.2把这种情况比做船航行在充满缓冲器的大海上。14从甲板来看,整艘船的运行看起来很有效,总能及时完成任务,并把成本控制在计划范围内。仅有的那些破坏大量库存和应急措施的随机威胁是可以察觉的,也是可以被解决的,而这些缓冲措施正是用来使运营计划按部就班运行的。在稳定运营期间,企业依赖于这些缓冲措施去保证运营的稳定,尽管暗流涌动会引发危机。然而,这些外在的冷静信号也掩盖了潜在的不确定性,一旦境况变化,可能会导致创新的破坏和公司危机。

  太多的浪费状况需要去克服,甚至不用下太大工夫就能很快看到成效。企业通过减少可变性而取得的节约效果很明显——压低需求以保持缓冲器的可用。然而,这些节约效果都是暂时的,需要不断地努力防止它的反复。而且,当它们试图扩大应用的时候,最初尝试的成功到后来经常会出现问题。有研究显示,大多数公司把成功经验推及本公司其他领域的尝试都以失败告终。15

  图1.2用库存和应急措施使变化模糊更糟糕的是,很多次管理者们都没有意识到努力已经失败了。在拜访制造企业的时候,我曾亲眼所见这种情况;在管理者的简报会上,经由一人抛砖引玉之后,接二连三听到的都是对巨大节约的赞美之词——但是,之后我的种种发现并不支持这些说法。

  这样脱节的状况经常是由人们如何看待问题而引起的。在他们自己的职能区域的范围内,攻击个人问题,使他们的解决方案忽略了深层的成因:变更引发了这些现象。对危机作出反应只能使情况更加激化。由于众多的事务需要处理,只有尽快地平复多一些的事才是有意义的,只有这样,当新问题刚浮出来的时候,才能被及时处理。因此,他们最初的利益没能持续不断,得到的只是成功的短暂幻象,成果也将很快不见。调查员理查德·福斯特(Richard Foster)和萨拉·卡普兰(Sara Kaplan)在他们共同编写的一本书《创意毁灭》(Creative Destruction)中谈道:

  在流行的管理文献中,某些企业曾被赞美为“卓越”,或者如何超级持久坚挺,但正是从那时起,它开始一步步恶化。寻找卓越的企业就像试图用手抓住光束:它们都是想象容易,抓住难。16  

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