爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
◎克服损失恶性循环 如果说浪费、危机、不灵活和损失（低下的效率导致成本的增加），以及不准确的战略影响销售额、丧失创新的机会、年度收益的锐减这些影响收益率的问题如此普遍存在，为什么竟然只有如此少的企业改变方向呢？在本章中，我们找到了普遍的原因。它们现行的管理体系很难发现自身产生的问题——它的方法和习惯怎样才能减少无序和浪费的发生。因此，持续发展的第一步应该是理解我们从本章开始涉及的这些原因。?当前的增长不确定性常常会导致下列某些形式的浪费——原材料、设备和设施利用率、时效、作业工时以及最终转嫁给消费者的资金。
?对于当今的企业而言，浪费虽不易察觉却无处不在，而且所有这些浪费都与一个司空见惯的潜在因素息息相关，即变动。 ?企业的不一致性（或滞后性）越大，其加强变动弥补损失收益的可能性就越大。滞后性的产生来源于一系列的因素——从测算和结果的不一致到信息、活动或决策的不连续流动。而且滞后性是这套管理体系有意的嵌入品——斯密劳动分工的副产物。 ?最终的结果是价值受损，而这是只要能保证降低底线价值的负面产物。企业因此不堪一击，难以长足发展。 以上我们看到这些因素是如何运作以影响企业创造价值的能力。变动推升运营差异，而企业经营的核心滞后性又加大了这一差异，进一步造成混乱、催生应急措施以及更多的滞后。对于很多企业来说，结果是损失的螺旋性下降。为了生存，它们必须认识到这一被业界普遍视为准则的状况。 诸如丰田、沃尔玛和西南航空之类的企业另辟蹊径：与其接受损失，通过延长计划、生产周期和增大存货缓冲结果，不如通过一套完全不同的准则和措施（又称之为精益动力学）创造价值。有了精益动力学，它们成了业内的佼佼者，在传统观点认为不可能成功的时期，它们一路领先，愈战愈勇。 那么精益动力学到底是什么？它是一种即使企业在经历低谷的状况下，也能为其及顾客创造并保证强劲持续的底线价值的管理体系。精益动力学充分利用变动带来的差异，而不是躲避变动或承受变动带来的灾难性后果，以期取得惊人的成就。它包括：?利用小部分资源（人力、设备和装置）创造更多的产出并保证低浪费（如低存货、短生产周期和少瑕疵）。 ?强劲的创新力和引进新产品及服务的流畅性，不能被行业低迷期吓倒。 ?灵活的运营使动态商业战略成为可能，把当今的不确定性和持续的变动转化成机会。 ?行业领先的回报，正如传统测度方法展示的：收益率、市场占有率和成长。 以下各章将展示各行各业是如何迅速地认识到这些强大的优势的。这将说明一个用于记录企业进步的全新技术——一个非传统的方法，用于发现可持续的卓越。如此我们就可以把注意力放在那些表现突出的企业，分析出它们的重要特点——也就是那些使它们能保持成功的相同因素。最终，我们将看到那些成熟的小型企业是如何应用这些相同的理论让自己更具竞争力。 但是，应用这套管理体系需要摒弃一种信仰，即改变本质是偶尔发生的，不确定也是暂时的。在下文中我们将看到这个曾经是美国商业主导思想的思维模式已经变成美国商业的最大障碍——导致一大批曾经实力不凡的企业必须要对抗持续的损失直到最终失败。
