爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
其他公司也试图仿效西南航空公司的做法。联合穿梭航空公司、大陆航空公司及全美航空公司旗下的大都会快捷航空公司均尝试过实施西南航空方方面面的经营之道。15然而没有一家公司的努力能获得西南航空公司所取得的成功——这也许是由于这些公司，和其他许多公司一样，没能弄清西南航空取得成功的真正原因所在。 西南航空坚持的一个信条是对员工区别对待。相对廉价的劳动力可以任意聘用和开除，这就解释了其控制成本的能力——尤其是在困难时期。诸如“西南航空不受传统劳工组织的束缚”这样的说法更有力地说明了西南航空的用人理念。16这样的观点与如今的经营理念不谋而合，因而具有相当的吸引力。可是，事实并非如此。 事实上，西南航空公司的员工是受劳工组织保护的——“西南航空是美国航空界最高度劳工化的公司之一，公司的员工均由美国最传统的劳工组织所代表。”17西南航空的用人方式的确与公司的其他经营活动不同，但这样的人事政策并不能简单等同于降低成本。这在“9·11事件”后的数周数月里表现得尤为明显。西南航空并没有像大多数同行一样解雇大批员工，而是继续保持其无人下岗的做法，保留了几乎所有的员工。18许多人还存在其他同样有误的看法，这些错误的看法都很容易使那些仿效西南航空公司做法的公司陷入困境。 大多数人难以发现西南航空成功的秘密，其实是另有原因的。西南航空不单单是通过改进标准的经营方法、采取快速的应对措施并采取业界主流的方法来获取更多的利润。西南航空所采用的是一些更加深层次的做法。我们将会看到，西南航空的案例正是展示了企业精益生产经营机制的相关原则——通过转变其经营、组织、信息和创新流程以取得看似无法实现的成果。 沃尔玛公司的生产经营方法也与之相似。沃尔玛也是在其初创期遭遇了一系列至今影响其经营方法的挑战。和西南航空公司一样，如今，沃尔玛也在其行业内占据突出位置，在各方面取得全面发展，无论经济形势好坏依然能够保持其领导地位。
沃尔玛公司的故事和《圣经》中牧羊人大卫对付非利士巨人歌利亚的故事大致相同。在20世纪70年代初期，人们广泛认为这个只有几家连锁店的打折商店根本不能和凯玛特这类公司相提并论。评论家认为，沃尔玛正是在凯玛特不感兴趣的偏远的小城市找到了其适当的位置。有分析师曾经说过，“显然，在这种情况下经营比在竞争激烈的地方容易很多：定价不用太高，顾客对‘当用’商品不太挑剔，因为他们根本没有其他选择……”19许多人还认为，如果凯玛特公司在发现威胁之初便采取行动，沃尔玛肯定会被击垮。
