爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
但是如果风险已经转化成现实，那么为什么还有那么多公司仍在遵循这个模式呢？让我们来想一想那个经典的商业比喻吧。假设你要把一只青蛙放进一个盛满沸水的锅里。如果将青蛙直接放进去，那青蛙会立刻感觉到危险，从锅里跳出来。但是，倘若先在锅里盛满凉水，将青蛙放进去后再慢慢加热会出现怎样的情况呢？这样一来，青蛙（青蛙是冷血动物）就会慢慢地适应温度的变化，直至锅里的水完全烧开。因为这只青蛙慢慢地适应了情况的变化，它就能够舒服地待在这个环境中，直到被夺去性命。10 对于许多公司来说，它们现在面临的状况与当初管理体系创建时面临的状况是迥然不同的。然而状况的转变也不是突然的，其实这些公司已经一点一点地适应了环境的变化。到了今天，它们已经离沸点很近了，尽管大多数公司丝毫没有意识到它们面临的危险。 而沃尔玛、丰田和西南航空公司则与上述公司赫然迥异。它们不是慢慢适应环境，而是规避风险，这也就意味着它们在一直准备迎接挑战、打破限制和把握商机。它们不是简单地维持一下高速路上的混乱秩序（这个比喻前面已经提到过），而是一直在深入地看问题——不仅关心接下来会发生的问题，还关注它们最终会面临的更大范围的情况。当它们真的要作出改变时，几种能力就会同时发挥，将阻碍它们视线,将它们置于更大的风险之中的潜在停滞摆脱掉。 ◎重获竞争优势 美国的管理体系至今已经做了两次大变动。这并不是自然演进的结果，而是由一系列的突然转变造成。企业被迫采取措施适应新限制，管理体系也就随之改变了。每次变动过后的管理体系与之前的相比几乎完全不同。
第一次大变化是由亨利·福特的创新引起的。他的T型车产品教会了人们怎样拓展亚当·斯密的理论。他打开了一扇将复杂产品推向广大群众的大门，这一做法改变了世界。那些产品不仅改变了我们的生活，也将拓展、适应大众市场的新能力发展到了空前的程度。 第二次大变化是由斯隆引起的。从那以后，美国管理体系大致上就是现在这个样子了。他提出将产品分配到不同生产线上，这样，生产商就能在更大的范围内创新，现在他们将产品分割为更小的类别，更加精确地满足了个体消费者的需要。这样一来，消费者就不用再购买完全一样的商品，相反，商品在一定程度上需要去适应消费者更加细微的需求。如此一来，变化就成为一种范式，激励了企业创新、发展以及消费者市场类型的确定。这也给商业管理提出了要求——将在稳定的、普通的、发展的市场条件下所产出的平均结果最大化。这将会产生什么样的结果呢？这将会是朝向消费者与公司价值的又一巨大飞跃。 而今天我们却发现仅靠这一点是不够的。这种美国式体系的成功引起了狂热的市场竞争。消费者的期望远远大于基本商品，他们要的是个性。而市场全球化与技术的进步带给他们更多的信息与实现不可思议的变化的方法。现在他们可以在世界范围内选择更好、更快、更廉价的商品。在这样的环境下，如果一种管理体系只能在稳定的、需求旺盛的条件下才能保证商品的低成本、高质量，那么这种体系就不再适用了。 现在，美国商业界又一次面临着需要作出变动的境地。要么就去适应这种变化，要么就得忍受它带来的后果。 维持竞争力意味着要用一个全新的视角来审视这个世界，也意味着要突破那个建立在理想市场基础上的体系，这个恒定的、毫无限制的市场其实早已不复存在了。体系与市场的脱节会造成创造企业价值的两个重要组成部分的分离：顾客要求的不断变化和创新，以及与实现企业期望的质量、速度和低价密切相关的运营效率，只有将这两大因素结合起来才能为企业创造价值。而现在，这种脱节的状况不能再继续下去了。 要填补这个空隙意味要改变基本结构。要改变一架飞机的动力曲线，不能仅仅依靠增加一些简单的性能，与此相似，要改变美国商业界也就必须彻底地对其进行重新设计。尽管有些变化可以通过调整来实现——增加整流罩或者替换引擎——但这些措施会带来新的问题，即便是有改善，程度也不会太高。再发展到某个时候，“创可贴”就不管用了。只有作出深层次的改变——重新设计——真正转变，才能在竞争中保持前列。
