爱华网在飞机制造行业，尤其是大型客机的市场，人们的选择几乎可以预料：或者空客，或者波音。这两家分别来自欧洲与美国的巨头企业几乎垄断了整个天空，并且在技术层面不相伯仲。 然而自2013年年初以来，空客却在中国开拓了诸多个“第一”：2013年1月，空客派陈菊明任空客中国区最高负责人，在空客进入中国近30年的时间里，这是总部第一次让华人履任这一职务；2013年9月，空客又率先在北京航展上推出了A330区域版飞机——将一款新机型的发布放在中国，在空客的历史上也是第一次。 显然，这一系列的安排都不是巧合。在中国民航局的预测中，2020年中国的航空旅客将从2013年的3.5亿人次激增到7亿人次，而中国取代欧美成为全球第一大航空市场也只是时间早晚的问题。当全球的目光聚焦在中国之后，作为空客中国的新掌门人，陈菊明的最大命题就是如何带领着空客继续抢占中国的“天空”。 让潜在用户消除顾虑 《中国经营报》：如今空客在中国市场上已经拥有了半壁江山，今天的销售是否比20年前的销售更加容易？ 陈菊明：如果把空客在中国的业务发展以十年为一个时间段进行划分，那么从1985年到1994年是空客在市场上“出现”的阶段；1995年到2004年是空客“进入”中国市场的阶段，而2005年到2014年则是空客迅速发展的阶段。未来十年，我个人预测空客在中国将会是平稳增长的十年。 回顾我进入空客的20年，曾经在市场上遭遇到很多困难，直到今天我还在继续推销A320飞机，20年以前提出来的很多问题，今天还会再被问到，所不同的只是20年以前在中国的天空没有一架A320，今天我们几乎占了半壁江山。这使得我得出这样的结论：接受误解有时候要比追求真理更困难。但是让潜在的用户消除顾虑，改用或者启用我们的飞机，这恰恰就是我的天职。 《中国经营报》：说到市场，飞机永远都是最核心的内容。我注意到在10月份的北京航展上空客推出了A330区域型飞机，这也是空客首次在中国宣布一个新飞机。此前，双通道飞机A330已经在市场上存在了二十余年，这一次的区域型更像是原来的变型，乃至被竞争对手质疑“这只是一个孩子换了一张出生证明”，为什么空客选择在中国推出这样一款“变型”？ 陈菊明：当我们展望2016年到2020年中国未来民航市场的发展前景时，发觉中国的客流量从现在到2020年最起码要翻一倍，即从3.5亿人次到7亿人次。但同时制约中国民航发展的一些瓶颈因素并没有得到有效缓解，比如机场拥堵、空域的紧张和飞行员的短缺等问题。在这样的背景下，空客思考了如何适合中国未来市场的需求和发展，审视了自己的产品系列后，认为目前深受市场欢迎的A330是未来舒缓这些压力的有效手段之一。 相比于现有的A330飞机，A330区域型缩短了航程、减轻了重量，通过对客舱布局合理化的改进，使座位的数量最高可以达到400座，这意味着单座成本大幅降低，使得A330区域型在北京－上海这样的中短程航线上使用更为经济。 目前我们正处于产品推介阶段，还没有与客户进入实质性的商业探讨。但就目前的客户反馈来看，包括一些金融租赁公司在内的潜在客户已经开始表达出对于A330区域型飞机的兴趣，我相信随着时间的推移，越来越多的航空公司会对这个产品感兴趣。 没有能力改变游戏规则就做一个适应者 《中国经营报》：众所周知，中国购买飞机并非是完全的商业抉择，而掺杂着贸易、政治等多种因素。当某家航空公司决定买飞机时，需要分别取得中国民航总局和发改委的审批许可。在这样一种复杂的商业环境下，空客销售飞机与全球其他市场又有什么不同？ 陈菊明：市场都是在高度的竞争中获得进步，空客首先要做到的就是离这个市场更近，能够倾听客户的声音、理解市场发展的需要，思考我们怎样能满足市场的需求和发展。因为无论卖飞机的过程再怎么复杂，最后追本溯源还是要落实到航空公司和客户身上，因此产品的性能、技术和价格是空客根本的根本。 同时，我们要和相关的各方保持沟通。表面上看起来卖飞机是一件非常复杂的事情，而实际上如果了解了、适应了之后，就会变得正常。空客没有能力改变市场的游戏规则，那么就做一个适应者，尊重各个地方不同的市场特点。直到现在，空客与中国民航总局、发改委乃至其他部委都建立了顺畅的沟通渠道。 另外，空客在中国开展业务需要立体的、多层次的方法，而不能简单局限于“买”和“卖”的简单关系，我们寻求在工业合作领域的积极对话。比如空客在天津建立了A320飞机总装线，在哈尔滨合资建立了世界一流的哈飞空客复合材料制造中心，空客A350XWB宽体飞机有5%的机体要在中国生产。与中国航空业进行全方位、多层次的合作，是空客在华业务的重要构成部分，而不单单局限在销售上。通过双赢的方法，能够把我们的合作推得更紧密。 《中国经营报》：空客在天津建立的A320飞机总装线已经生产了将近150架飞机，目前亚洲航空已经在运营天津生产的A320飞机。而有消息称二期工程中空客或将A320neo的飞机也在这里总装。不过据我所知，即使中国的制造成本较低，比如地皮、厂房和人工等成本有竞争力，但是因为飞机的零部件需要通过海运运到天津进行总装，物流可能拉高A320的整体成本，你怎么看待这个问题？
陈菊明：在中国建立飞机总装线，体现了空客总部对于中国的战略定位。我们把中国不单单定位为新兴市场，更重要的是定位为战略市场。 不过我承认，对于天津A320总装线来说，降低成本在未来很长时间内将会是我们巨大的挑战。所谓的地皮、人工等生产要素，在高技术含量的行业中，中国的成本优势并不明显。随着中国土地价格和人力成本的上涨，与欧洲发达的经济体相比，中国的成本优势面临着较大挑战。成本制约是一个系统管理的命题，空客需要在方方面面加强成本的控制意识。 《中国经营报》：你接替博龙成为中国区最高的领导人，这是空客首次让华人担任中国区总裁和首席执行官。事实上，这种决策安排在跨国企业的历史中也比较罕见，业内认为你的销售背景和对中国市场的了解是在空客的两大通行证，你如何看待这种说法？ 陈菊明：与其他公司不同，空客一直秉承着多元文化。首先，空客并不是欧洲某一个国家的公司，成立之初它就是法国、德国、英国和西班牙的联合体；其次，它是面向全世界的跨国公司，尽管文化的本源在欧洲，但是它大部分市场是在欧洲以外的地方；最后，它生产的飞机可以让地球越来越小，打破国界的限制。因此在空客中，多元文化就是一种创造力的源泉，目前它的员工国籍多达上百个。 我记得当年自己加入空客的时候，时任总裁说了一句话：“在空客我们不看护照，看表现。”这句话到现在我都记得，今天看起来也是一种印证。我从来不知道为什么老板会把我选定为博龙的接班人，但是我认为关键是不要让他感觉到做了一个错误的决定。毕竟空客中国分公司的总裁是一个重要的职务，如果按照传统的观念，总部把这样一个重要职务给予一个华人是需要魄力的，这不单单是信任、能力的问题，更是要突破观念上的障碍。因此我想，中国市场的重要性已经越来越体现出来，而空客非常清楚谁能够更加了解这个市场。 《中国经营报》：回顾你的职业生涯，从销售总监到高级销售副总裁，再履任中国区总裁，你认为这需要怎样的角色转换？ 陈菊明：同为管理者，副总和总裁的差异很大。毕竟副总只需要负责分管的工作，而总裁必须全面、系统地负责各方面工作，二者高度不同。作为总裁，不能有局部利益的考量，而必须考虑整体利益，监控整体战略。不过空客中国公司的组织架构上，为我配备了一个首席运营官（COO），他可以分管技术方面的工作，对于我恰恰是一个互补与配合。 而对于空客而言，没有万能的人，无论是飞机制造、飞机销售还是售后支援，都是一件非常复杂的事情，因此空客在不同部门有不同的专家，而你需要做的只是记住谁在负责什么。 老板秘籍 市场都是在高度竞争中获得进步 离市场更近，能够倾听客户的声音，理解市场发展的需要，思考怎样能满足市场的需求和发展。 开展业务需要立体的、多层次的方法 与中国航空业进行全方位、多层次的合作，是空客在华业务的重要构成部分，而不单单局限在销售上。通过双赢的方法，能够把我们的合作推得更紧密。 “在空客我们不看护照，看表现。” 空客生产的飞机可以让地球越来越小，打破国界的限制。因此在空客中，多元文化就是一种创造力的源泉。我很难接受一个团队全都是工程专业的人，因此我的团队里面既有学工程的，也有学法律的，还有文学、商业背景的员工。这种知识结构的多元化可以让我们在遇到问题时从不同的角度来思考，也可以让一个人活到老、学到老。
