爱华网就像十几年前塑料管道的引入，把使用了多年的镀锌铁管挤出市场一样，目前，中国正处于不锈钢管道替代塑料管道的阶段。谁抓住管道行业这个新的增长点，谁将赢得未来。而广东至简科技有限公司（简称“至简科技”）通过推出全新不锈钢管道及连接技术，打破了该材质产品价格居高不下的瓶颈，使其从高端市场走入寻常家庭。 开挖千亿市场 当时，国内市场的管道材料几乎全部为镀锌铁管。 进入不锈钢管道行业对石朝晖来讲，是水到渠成的一件事情。1994年，至简科技执行董事石朝晖的技术团队把塑料管道从德国引入中国，成为中国塑料管道的开拓者。彼时，国内市场的管道材料几乎全部为镀锌铁管。 而不锈钢管道近两年在国内兴起，但是由于技术及成本等问题，仅存在于高端市场，仅在五星级酒店、机场、高铁站、医院及政府的一些工程中可以看到，尚未走入寻常百姓家。 “我们公司从2004年就已经开始潜心研究这个市场，因为目前塑料管道的市场占有率已经超过90%，而不锈钢管道在国内的市场才刚刚起步，至少有千亿元的市场规模。”石朝晖告诉《中国经营报》记者，“2000年建设部就下了文件，建议废除镀锌的铁管道，推广铝塑管和塑料管，有条件的地区建议使用铜管，但是铜管的成本太高，很少有人用。” 现在不锈钢管道因成本较塑料管道更高，所以推广上一直存在问题。石朝晖介绍，不锈钢管存在两大世界难题，一是成本，一是连接问题，这两个问题又是相关联的。至简科技通过活接头的连接方法，在不增加成本的情况下，解决了连接问题。“任何一个产品都有生命周期，短则三年，长则五年，我们这个产品的生命周期可能会到10年。管道不像手机和其他快速消费品，一年一款，管道是多年不会轻易换的，加上老百姓对环保、健康的诉求越来越高，使价格已经不是问题，我们的价格现在在市场上接受度很高。” 对于价格，石朝晖解释，工程中的价格一个是原料本身的价格，一个是原料在整个工程中的价格。“比方说，与塑料管道的工程相比，我们不锈钢原料的报价要贵1～1.5倍，而包工包料下来，可能只贵20%～30%，比单纯使用不锈钢管道的则要便宜。” 所以，石朝晖也在寻找经销商来开拓其公司业务。“我们的合作对象一般是项目合作，还有一些产品销售代理。因为我们的技术已经经历了三代产品，其中最新的一代安装更为简单，更有进入普通家庭安装的可能。与之相比，此前的技术相对复杂，都是跟着大的工程项目捆绑，从来没有进入到家庭装修领域。” “现在有可能会面临一些个人客户，所以我们也想找寻一些店铺经销商，通过他们的市场和渠道来帮助我们开拓更大的销售市场。”石朝晖说。 打造服务体系 石朝晖认为，服务是最接近客户的，是终端的，也是一个通道。 石朝晖认为，传统的经销模式，经销商为了扩大规模，会不断降价，反过来也会要求厂家也降价，到最后厂家的利润率会越来越低，经销商的利润也很低，整个行业基本上就没有利润了，竞争力越来越弱。 “我认为未来在中国市场主要拼的是服务，而不是产品本身，所以资本进入后，我们会坚持把服务做大。”石朝晖认为，“无论什么产品，最开始借这个产品发展出一个服务体系，一旦有了服务体系后，什么样的产品都可以放到这个服务体系里面来运行。我认为这个服务体系比产品更重要。” 那么，管道方面的服务要如何来做呢？ 石朝晖介绍，“我们发现水工这个行业在中国是没有牌照的，而国内目前很多工种都是有牌照的。另外，美国、英国，甚至非洲国家，水工也是有自己的行业联盟的。其实，水工本身来讲是有职业技能的，可是国内目前的现状是，水工处于社会的最基层、最底层，这些人没有受过专业的训练，所以他们在安装管道方面没有专业的知识，也不懂专业的清洁卫生知识，基本上都是草台班子临时上阵，这样就会留有很大的隐患，过后工程的漏水现象比较严重。” 在这种情况下，石朝晖表示其要倡导、联合行业内的企业成立一个水工联盟。“我觉得老百姓现在不是不想花钱，关键是没有专业的服务。有了这个联盟以后，将来大家在水方面有任何问题，只要打电话，公司都可以帮你解决。” 在他看来，这个联盟的成立，更多的是公益性，把整个水工团体的素质、水务方面的文化知识、安装技能等都提起来，慢慢形成持证上岗，减少由于误操作和因知识缺陷给老百姓造成的损失。“同时，还要把中国香港、新加坡、美国的水工联盟，跟我们形成一个战略捆绑，把国际上的管理经验拿过来。” 另外，石朝晖也坦承，这个联盟成立后，不仅帮大家解决困难，“这个渠道是至简科技控制的，我今天做这个管道，明天我换一种更新的管道，照样会有市场。”以他的设想，当这个联盟形成气候以后，每个人都会成为一个播种机，都会是一个宣传员，会把至简科技优良健康的知识和品牌理念推广出去，让每一个人知道。 析易国际商业模式研究院点评 领航千亿市场 基于对中国管道行业市场前景的判断，国内塑料管道的开拓者至简科技瞄准了近两年兴起的不锈钢管道市场，并通过产品及安装技术创新，在一定程度上解决了不锈钢管道的推广难题，更值得赞叹的是其具备的行业领导者气魄。 析易国际商业模式研究院认为，一个领导品牌或企业首先要能不断推动行业进步，多做有益行业发展之举。至简科技通过组织公益性“水工联盟”这样的服务体系，在消费者对环保、健康诉求越来越高的背景下，无论是不锈钢管道产品，还是将来其他种类的管道产品，推广难题自然迎刃而解。
摒弃传统渠道，借新产品创立服务体系无疑是一种大胆的创新，但需要提醒的是，在一个新市场开拓和服务体系建立的过程中，至简科技要付出大量的财务和时间成本，现有业务即工程项目合作方面，必须创造出更多的客户价值。 如何创造出更多的客户价值呢？在我们看来，商业模式升级是一条捷径，至简可在现有的合作基础上将自身的商业模式升级为OJM（Original Joint Manufacturer）模式。在OJM模式中，至简应联合工程项目方一起研究客户需求，提供专业的系统解决方案。这样深度介入工程项目的合作模式，不仅容易获得长期合作，而且能获得更多的利润、更强大的竞争力。 参考案例 ABB是有100多年历史的电力和自动化技术领域领导厂商，1990年，福特公司奥克维拉总装厂需要采购一套汽车喷漆设备：设备面积73万英尺，要求每小时能完成75辆汽车的喷漆工作，这个项目是汽车业有史以来的最大项目之一，投资计划高达3亿美元。 ABB在争取合作的过程中积极与福特公司探讨，共同参与工厂设计并成功签署了合同。这种模式不但为ABB获得合作机会，还赢得了一个长期客户：与ABB合作设计的总装厂未来还需要ABB提供的工业设备。 实际上，在ABB的商业模式中，还可以寻找外部资源为客户提供系统解决方案，即使ABB自身无法完全履行某项合同，它也会签署合同，然后再去寻找业务伙伴，这种方法极大提高了ABB的业务范围和项目数量。
