爱华网没有执行力，销售业绩怎么能突破?销售业绩搞不上去，80%的原因是：销售团队的执行力出了问题。一个优秀的销售团队，执行力一定很强，他们充满热情，积极开拓;为实现销售目标孜孜以求;坚决执行领导的意志，承担自身应有的责任;他们在乎团队的成败，相互协作，有强烈的荣誉感。 可是，什么是执行型机制呢?它指的是围绕高效营销执行力得以实现，促成组织及其个人由消极执行到积极执行、由被动执行到主动执行的机制，它由信任机制、授权机制、沟通机制、薪酬绩效机制等一系列的内涵构成。 谭小芳认为所有善于执行的人都会带着宗教般的热情去跟进组织所制定的计划。要多问自己，今天你跟进了吗?还能跟进吗?不断地跟进、跟进、再跟进，只有在计划执行的跟进过程中，才能能够有效地发现规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使营销组织者，无论是区域销售老总，还是办事处经理，采取相应的行动来协调和纠偏整个营销工作的进展，以期完成阶段性和整体性的营销管理目标。 执行力的定义很简单，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。但是正是这么简单的执行力，却是很多个人、团队、企业所欠缺或者说是不完备的。下面著名企管专家谭小芳老师认为就从提升个人执行力方面谈一谈几点看法。 一、个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，没有任何借口保质保量完成任务的能力。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。一个优秀的员工从不在遇到困难时寻找任何借口，而是努力寻求办法解决问题，从而出色完成任务。要提升执行力，就必须学会在遇到阻碍时不找借口而是积极的寻求解决问题的方法。 二、摒弃囫囵吞枣式的盲目执行。有些员工把简单重复上级团组织的文件和讲话精神看着是贯彻执行，好像是上级组织的文件和讲话精神的忠实执行者，其实不然。把上级精神与本部门的实际情况相结合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。 三、避免老套陈旧的之行方式。不少员工还是习惯于用开会、发文、写总结的办法抓工作，似乎工作就是开会，发文就是工作，写总结就是工作效果，有的甚至错误地认为用会议、发文形式安排、督促工作，显得规范、正统，具有权威性。在这样的思想支配下，自觉不自觉地把开会、发文、写总结当成推动工作的“万能钥匙”，这导致个别基层团组织工作不踏实，只会做表面文章。 不可甚至是领导追要的地步才去做。一旦习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，面对任何工作把执行变为自发自觉的行动。 六、执行更需要团队精神。大家都听过三个和尚喝水的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，挑水喝;当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，抬水喝;可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。这则寓言使我们认识到团结的重要性，在完成一项任务时，缺乏团队协作的结果是导致失败。每个人都不是一座孤岛，在做工作时，需要相互协作，相互帮助，相互提醒，这样才能不断提升自己完成任务的能力。 因此作为公司的一份子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，实现企业发展与个人发展的双赢。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。 谭小芳老师表示执行不到位等于没执行。打造精准执行力。执行力是企业良性运营的保证，也是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，没有执行力就没有战斗力，没有执行力就没有持续发展的活力。 执行力，不再是老板指责员工的借口，也不是战略失败的开脱出口，它应该是企业整体经营活力的内实后的外显。执行力，是高层的行动力，是体系运作效力，是企业竞争力。企业高层要学共军：兄弟们，跟我冲。战略是给自己做的，不是用于指挥别人、然后兴师问罪的。执行力，也是企业统筹内外资源的运营绩效，是对管理层与员工的整理考核，不能再玩弄目标层层分解、考核逐层加码的数字游戏。高层就是要对最末梢运作效力负责的第一人，从而倒推运营体系的设计、战略构思的指向。只有如此，企业竞争力才能落实在战略明确、体系流畅、合作无间、责任共担、利益共享、机会共抓的良性运营中。 那么，执行力究竟来自哪里?战略决定执行力的正与负，正确而合宜的战略为执行力得正分，错误而繁杂的战略则给执行力带来负分值。其他得分项还包括三个，分别是流程组织与战略的匹配性、企业文化氛围、绩效薪酬体系。 执行力提高的一个方法，就是执行的活动方案或交代的事情能够落地，笔者从写过一篇文章叫落地运动，这个事情首先是很实在，可以操作的，有些企业领导人员似乎为了体现自己高超的策划水平，将一个简单的方案搞的像一个大的报告，事项和明细、表格、策略很多很广，面面俱到，结果感觉这项活动全是重点，结果重点太多，反而感觉没有重点，太多的问题去执行，首先让业务人员感觉是懵了，这么复杂啊? 结果还紧跟着这个报表，那个报表的明细逐项需要每天跟踪填写。这种方式对于一线品牌企业并且历练很久的业务人员来说可能执行起来有很好的效果，作为二线品牌的企业在前期做市场的时候这么复杂的东西对于他们来说就是加大负担，让他们找不到重点，加之经销商团队如果也不是那么完善的话，最后这个活动首先是执行的四不像，没达到销售效果，也没达到形象效果，但你要求做的都做了。就是执行结果不好。 企业上下一心，执行力强企业则强。毫无执行力可言的团队，企业如一盘散沙，员工没有工作积极性，混日子，拉帮派……最后受损失的是企业。 很多企业最缺少的就是执行力，拖拉推诿事件多如牛毛，部门与部门之间扯皮，个别领导大练太极，个别人尽保全自我之能事，好的事情是自己的，做的不好的就推给别人，领导与员工之间的关系更像是栽赃狼与替罪羊的关系。好在现在安分羊多了，狼也不常见了。 当然说到栽赃狼似乎有些夸大，毕竟还有很多优秀管理者在为团队奋斗，只是一些不知趣的人混了进来，坏了风纪，挫伤了团队的锐气，重创了团队执行力。 说道这里让我想到提升团队执行力的几个关键基础，责任、授权、应知应会。 一、责任明确 责任是员工职业道德、工作能力、态度、工作目标等方面的明确，新员工入职第一堂课培训就是企业文化的培训。不同的企业有不同的企业文化，不同的企业文化给企业发展带来不同的影响。没有明确责任的企业是一个人人是领导的企业，大家都守在公司却很难往一个方向使劲，因为员工不知道自己的责任，也没有人指导员工怎么做，这样的企业就会出现各做各的，员工干活不少，但企业整体业绩不理想。 新员工刚进入企业时是以饱满的热情工作的，他很迫切的想了解企业，知道自己的责任，这时企业文化课程刚好满足了员工熟悉企业的目的。新员工一旦正式入职，那些经过培训的学员与未经过培训的学员就会有了很大的差别，相比较未经过培训的学员，经过培训的学员更容易适应新工作环境，他们对待工作更具条理性，更认真，更负责。由此可见企业文化培训的重要性和必要性。 所以我认为员工不明确自己的责任是领导的责任，领导不明确自己的责任是企业的责任，企业没有明确责任，企业也就谈不上是一个企业。 二、合理授权 授权是上级工作向下级的垂直分解。合理授权是则明确责任分工的企业团队，上级对下级授予的管理权。一个有序发展的团队首先是一个有着合理授权的团队。 在餐饮集团时我就遇到过一个事件。有一次我陪同老板去各分店视察工作，到A店时看到经理在手忙脚乱的在打扫卫生，有几名员工却在旁边谈笑风生。到B店时，经理在后厨闲逛，马上到营业时间了，零点和包厢服务员刚准备换工装，后厨乱七八糟。到C店时，全体员工已经做好了营业准备，可是经理还没上班。 回到总部办公室后，老板很生气把三个经理叫来训话，然而想不到的是C店经理得到表扬，AB店经理分别受到不同程度的处罚。 这个事件正是告诉我们授权分工的重要性，C店经理之所以得到表扬，正是因为他的合理授权，虽然我们不提倡迟到，但是相比较另外两名经理，C店经理至少是管理水平最高的经理。 三、应知应会 其实这是个很低级的问题，也是很重要，却容易出错为问题。 员工想进入某企业，首先需要过人资中心的考核管，先考核员工是否具备了进入企业的条件，主要面对的是硬件问题。之后是专业关，专业部门要对应聘者进行综合评估，主要是软性的弹力考核。对有些高职位可能还有更复杂关卡，但是我认为基本不出乎这样的测评考核后才能准许员工进入企业。 很多企业认为员工上岗后任由员工自我发展就可以了，多数人资中心扮演的是职业中介的作用，很少关注人力的培养，人力综合实力提升、人力是否适合某岗位、职场人生规划这些问题。其实不然，成长型企业也是聪明型企业，首先是个学习型企业，他们会不断升级员工的作业工具，给员工更专业的办公设备，不断丰富员工的专业知识，提高员工工作效率。 只有不断让员工学习到专业知识，才能提升员工的专业水平。只有不断对员工进行团队教育，才能不断提升员工团队凝聚力和战斗力。只有深刻学习规章制度，员工纪律才能更容易管理。 授之以渔而不是授之以鱼。相信进入企业的员工都是聪明的职场人，相信自己的团队成员都有着崇高的团队精神，相信他们对事物好坏的判断能力和悟性。至少教会他们知道应该做什么？不该做什么，？应掌握什么？应熟练掌握什么？
最后谭小芳老师表示执行力的提高不仅仅是员工自身的问题，也需要团队领导去审视下自己的缺失，管理的缺失，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升，提高管理水平和能力也是在为执行力加分。
