爱华网一位前医药代表曾经披露，在推广药品“善龙”的过程中，上级领导指示她“用5万元买50支销量，最好是30mg规格，2-3月内完成”。在付诸执行，需要这位医药代表向事先谈妥的医生“拿钱”时，这位医药代表提出了辞职。理由是心里感觉像是杀人，“天天都在害怕，怕纪委和公安找到我”。从管理的角度讲，如果说这是执行出了问题，那绝非没有执行力，而是执行主体有自己的理智选择，反映出一种属于智慧人的本质特征。 执行力是对管理主体的“颠覆” 市场经济的发展和经济的全球化，给企业的发展提供了无限的可能性；然而一个不容回避的事实是，企业的做大做强“没有想不到，只有做不到”。于是执行力的问题备受关注，被提到了关乎事业、决定企业命运的高度。然而，当管理者不断向执行者施加高压的时候，恰恰为自己提出了一个极具挑战性的课题：管理者与执行者之间没有不可逾越的鸿沟，执行者也应当视为管理的主体。 这涉及到对劳动者的基本认识，需要将对劳动者基本人性的认识建立在智慧人假设之上。迄今为止，西方管理科学有关劳动者基本人性的假设都是将劳动者作为管理对象来看待的，无论将他们视为“经济人”、“社会人”、“自动人”还是“复杂人”，都是立足于更好地提出有针对性的管理举措，实施更有效的管理。在上面的例子中，我们很难说那位医药代表是“经济人”、“社会人”、“自动人”还是“复杂人”，只能说她有自己的智慧，并且实质上已经成为管理者的合作者，比如诺华制药向医生支付的日常推广费需要通过他们的申请这道。无论他们受教育程度怎样，选择什么样的医生进行“公关”，怎样“用5万元买50支销量”，是否愿意承担相应的风险，都需要依靠自己的理解作出判断。 实际上，管理者自己也属于智慧人，或者说有关劳动者是智慧人的假设也适用于管理者。因为企业管理具有一定的层次性，在管理者所供职的层级中，他得到授权成为管理者；但是在上一个层级里，他就是被管理者，成为上级管理者的管理对象，上级管理者当然也需要对他的人性特征有个基本的认识。上下类推，可以看出智慧人假设同时适用于管理者与被管理者；即使是最基层的执行者，只要其执行不能满足于拨一下动一下，那就实际上在以自己的智慧参与管理。即使像富士康这样的代工企业，把生产线上的工人当做机器的一部分，也不能不顾忌到工人心理承受状况。生产线上的工人也会以自己的方式表达述求，证明自己有血有肉有思想，倒逼富士康采取包括提薪在内的改善劳动者福利状况的措施。 如果把这种倒逼叫做“颠覆”，那当然不是说彼此颠倒了管理与被管理的关系，而是说管理者对被管理者必须平等相待，对劳动者给予必要的尊重，而不是试图继续坐食人口红利。两者只是社会角色与分工有不同，在智力上是完全平等的，管理者并非必然比执行者高明。正如佛家所言，“大地众生，悉俱如来智慧”。不能以为管理者怎么说执行者必然会怎么做，完全不需要或者能够杜绝他们发挥自己的主观能动性。事实上，执行者如果这样做了，那很可能是在消极应付。面对不断变化的新情况，管理者的决策与被管理者的执行意义同样重要。当然，我们这里所说在智力上的平等，并非否认“术业有专攻”，而是说在学习能力上，尤其在利益的权衡上，谁也不能把对方当做白痴。 智慧人管理主体的主要特征 有必要强调的是，智慧人的智慧在道德上是中性的，与“高贵者最愚蠢卑贱者最聪明”之类的评价无关。在市场经济中，智慧人之智慧主要表现为对利益的权衡和取舍，然而终究会表现或善或恶两种倾向。除了公然违法，无论企业的获利手段是否正当，智慧人的执行都会根据自己的利益有正当与不正当两种选择。正是这种选择的存在，表现出智慧人管理主体如下的一些主要特征： 智慧人管理主体之间的互补性。无论企业获利手段正当与否，都需要在执行中取得预期的效果，进行决策与执行、战略与策略的互补。如果上级的管理举措是指向采用不正当手段，却不方便自己出面做，还要进行合规的包装，那就需要下级的执行智慧予以补充。一方面，上级往往会用“只要结果不管过程”等等似是而非的管理理念，对执行者进行不正当操作的暗示；另一方面，当上级所预期的不正当操作出现后，因为那是执行者所为，即使遭到舆论的质疑，上级可以采取各种办法进行周旋，或者置若罔闻。当然，执行者如果能够将一些变通的做法合法化，又能穿越资源瓶颈，那正是上级所期望的。这反过来说明，上级在事实上是把执行者当做智慧人看待的。 智慧人管理主体作为个体的独立性。遗憾的是，上级对执行者进行不正当操作的暗示或者纵容，往往具有示范作用，成为上有政策下有对策的智慧滥觞。如果执行者从自己的利益出发，根据是利大于弊还是弊大于利决定是否执行和怎样执行，自然会做出独立的价值判断。在上述诺华制药的例子中，那位医药代表决定中止执行，直至递交辞职申请，就体现了这种独立性。当然，绝大多数企业的决策是正当的，但是由于执行者独立性的存在，其往往会在实际操作中使得职务行为偏向对自己更为有利的方向。其中既有正当的一面，也有不正当利用的一面，这就是道家所谓“智慧出有大伪”；对于上级来说，不正当利用就是出现了执行力扭曲，彼此之间的本来应当具有的互补关系反过来成为一种异己的力量。 智慧人管理主体与环境的互动性。执行力的异化并非人心不古，相反应当相信执行者有足够的智慧，会根据自己的理智与环境进行互动。在上述那位医药代表面前有两种环境，一种是内部环境，一种是外部环境，后者主要是指有规范的市场价值导向。企业如果坚持正当经营，内外环境的价值导向应当是一致的。而在实践中，两种环境都有偏离规范的市场价值导向的情况，局部时空还比较严重，给执行者提供了相当的逐利空间。根据诺华制药的内部环境，执行者虽然知道有关购买销量的做法不妥，但是在外部环境有空可钻时，医药代表就不惜承担一定道义上的风险；当外部环境加大相关打击力度，超出医药代表对风险的心理承受能力时，他就需要重新考量。当中止执行会被企业问责时，辞职就更为有利。 在分享发展成果中形成合力 既然在智慧人这一假设上管理者与被管理者是平等的，那么逐步提高劳动在初次分配中的比例亦成为必然。这并非企业所有者的对劳动者的施舍，而是必须以人为本，实现资本与人本的良好合作。在这里，智慧人假设将以人为本具体化为以人的智力为本。当然，这需要企业坚持规范的市场价值导向，及时校正不正当管理，使得智慧人确信可以分享企业的发展成果，从而将智慧聚焦于创新上来，使得企业获得理想的执行力。 首先，尊重执行者在企业管理中的参与权，使得执行者在认同决策的基础上积极发挥主观能动性。在确认执行者不乏聪明才智的情况下，其聪明才智能否用在创新取向上，取决于他选择合作而不是博弈的态度。承诺与执行者分享企业发展成果，有助于杜绝执行者另搞一套。但是仅仅有承诺尚不能让执行者信服，需要让执行者参与到决策过程中来。如果把执行者排除在决策之外，要求他们“没有任何借口”的执行，这在紧急情况下暂且可行；但是持续不让他们表达诉求，企业就会失去凝聚力。当然，重大事项必须坚持公开、透明、公正、正当的原则，对执行者参与不能搞形式主义，不能只是向他们介绍便于自己决策的背景材料，敷衍误导，否则就是对执行者智慧的低估。 其次，分享企业发展的成果并非在资本所得应有尽有之后，而是要保证劳动报酬和智力价值支付的优先权。这里所说的优先不仅是指时间安排在前，而且是指对其价值考量的尊重，放弃不愁找不到人的傲慢。应当把劳动报酬和智力价值能否正常支付当做判断资金链是否正常运转的标准，而不能把后者作为前者的条件，惟如此才能将执行者的创新提升到战略层面。这是因为，智慧人智慧潜力的利用需要建立在人的全面发展的基础上，因此使得执行者在执行中免受个人利益考量的束缚是必要的。今年8月上旬，为讨要拖欠近4个月的8万多元血汗钱，故城县女工头王敏在开发商的办公室割腕自杀，引起了各界关注，终于要回了血汗钱。脱离生命危险后的王敏认为“把命搭上都值！”企业陷入这种被动地位，显然不合时宜。
再次，有计划的安排执行者享有企业的剩余索取权，使得执行力的超值发挥形成合理预期。在上述医药代表提出辞职后，诺华公司的回应似乎在影射员工缺乏忠诚度。的确，该员工入职才半年，披露的问题又事关企业声誉。尽管真相有待于进一步澄清，但可以肯定的是，企业仅仅以当期绩效考量员工，采用提成、加班等方式支付薪酬，就很难解决员工忠诚度问题。富士康员工跳楼事件发生后，尽管一线工人的工资翻了一番，似乎仍然没有摆脱跳楼“魔咒”。由此可以看出，如果在分配上需要员工承担经营风险，就有必要让他们享有企业的剩余索取权，比如授予他们一定的股份，以相应的期权分享企业发展的成果等等。通讯巨头之一中兴公司最近推出的股权激励计划，其积极意义正在于此，有助于留住人才、促进创新。
