爱华网一提到营销模式，想必营销人会说出一堆有关营销模式的关键词，什么OTO营销模式，什么体验式营销，什么关系营销，什么直销，等等，然而，在营销策划实践当中，目前中国的中小企业普遍存在着营销模式缺失或者混乱的局面，采取什么样的营销模式并未从营销战略的高度来做出选择和打造，而是一朝君子一朝臣，有什么样的营销总监就采用他所熟悉的什么样的营销模式。任立军认为，中小企业企业缺乏从战略高度思考营销模式，甚至说不出自己企业采用的是什么样的营销模式，显然，是中小企业市场营销粗放式运营的集中体现，解决不好营销模式的问题，就解决不好企业的市场营销问题。 营销模式是个体系问题，不是策略方法的问题。解决不好营销模式问题，企业就只能打乱仗。在目前的营销革命3.0时代，打造以客户为中心的整合营销体系是必然之举，对于中小企业来说，必须从如下的五个要素上下功夫，才会形成系统的、独特的、运营顺畅的营销模式。 消费需求 做为中小企业，必须学会深刻洞察消费需求，才能够思考如何满足消费需求，继而打造科学满足消费需求的营销模式。 很多企业在缺乏STP（细分市场、目标市场和市场定位）的研究基础之上就盲目确定一种营销模式，有的走到经销商那里就无法前进，有的走到零售终端那里停滞不前，显然，要么是这种模式根本不可行，要么只有模式不成体系无法真正对接消费需求。 在糖酒会上，我们常常会看到很多企业不遗余力地使出浑身解数进行招商工作，不是招商效果不理想，就是经销商进货后卖不动，原因何在？企业是否真正从消费需求从市场的角度来敲定这样的营销模式？这种营销模式是否针对消费需求进行有效的系统化？很多企业给不出准确的答案。 营销革命3.0时代，呼吁企业学会融进消费者创造价值，也就是说把消费需求真正纳入到企业的营销体系当中来，消费者不是市场营销的终点，而是市场营销的发起点，有了这样的发起点，企业才能够清楚：什么样的人是我的目标消费群？他们有什么样的消费意愿？他们对于消费价值的认知是什么？他们在整个企业的营销价值链条上发挥什么样的作用？只有清晰地掌握并把握消费需求信息，企业才能够选择到最为适合的营销模式，然后逐步在市场营销实践中把这种模式打造成型。任立军特别指出，营销模式不是选择出来的或者人为制定出来的，是企业在具体的营销实践过程中，根据消费需求特征建立起来的最佳满足消费需求的路径。因此，营销模式一定是一个系统的打造过程。 内部资源 中国有句话叫量力而行，这一点对于中小企业的营销模式打造非常重要。这对于很多想图省事期待山寨成功企业的营销模式的中小企业来说，既是一个提醒，也有着血淋淋的教训。 某植物蛋白饮品企业虽然算不上大型企业，但也具有相当的规模，年销售额也奔着十亿元的目标在走，但后来突然就消失在人们的视野当中，原因何在？原来，这家企业发现娃哈哈的联销体模式取得了较大的成功，不但企业的风险被降低到几乎为零，而且还能够有效地控制和利用经销商的资金，让经销商给企业免费当业务员，真是营销模式打造的经典之作啊。当时，任立军指出，成功不可复制，经验可以吸收，就娃哈哈的成功营销模式来说，可以说国内任何一家饮料企业也无法成功复制这一模式。显然，该企业并未听取这个意见，于是不顾企业内部资源完全不及娃哈哈的现实，盲目推行联销体的营销模式，结果不但遭到了大部分经销商的抵制，还因此致使很多营销人员离职，从此，辛苦多年积累起来的营销团队和经销商队伍失去了凝聚力，不到两年的时间里，这家企业的销售额急剧下降，最终退出消费者市场，伦为代工厂的命运。 别人的成功经验可以拿来使用，但你准备好了吗？企业在打造营销模式时，必须深刻地思考企业的资源、能力、技能、团队等内部资源的综合实力，否则，看着别人顺风顺水，自己亲自一做，才知道风险巨大，为时已晚。 外部资源 外部资源对于所有企业来说既公平又不公平。为什么这样说？公平是因为所有企业都可以或者可能使用到外部资源，不公平是因为各个企业使用外部资源的便利性、成本支出、有效性等的不一致。举例来说，零售终端显然是很多企业都在追逐的资源，对于中小企业来说，想要进入现代零售终端，不但要花费巨额的进场费用，还要面临着进场之后的高额维护成本；对于大企业来说，其具备了与大型零售终端的谈判筹码，不但进场费用低，而且后续的维护成本也相对较低。 因此，在进行营销模式打造战略制定上，企业一定要认清外部资源，不可盲目地做出假设。市场营销实践中，很多中小企业在制定营销战略时，忽略对于外部资源的本质认知，想当然地认为，别人可以利用的外部资源自己就可以利用，别人可以有效利用的外部资源自己就可以有效地利用，最终营销战略无法落地执行，营销模式打造失败。 某餐饮企业进入市场之初，制定了OTO营销模式，期待着通过线上线下的整合营销传播来实现OTO营销模式的有效运营。对于这样的营销模式打造显然是欠缺考虑的，当初该公司营销总监坚信杜蕾斯、小米等可以通过OTO营销模式取得成功，认为自己企业也同样可以取得成功。谁知其制定的整合营销传播策略的线上策略刚一运营，就遭遇到巨大的问题，微博、微信、其他网络平台大量传播，却毫无反应，更无杜蕾斯、小米等的良好互动性。 事实上，这家企业期待打造OTO营销模式或无过错，但却错误地评估了外部资源为我所用的效果。别说餐饮企业学杜蕾斯学小米，就是其他同行企业学杜蕾斯学小米也未见成功。 产品组合 从某种程度上来讲，营销模式就是企业建立起来的营销价值链通道，车辆多了却仍然不修高速公路，只能拥挤不堪事故不断，而专门为一辆车修建一条高速公路又会产生巨大的浪费。 不同的产品组合需要不同的营销模式来支撑。三星手机的营销模式就完全不同于苹果手机的营销模式，而小米手机的营销模式也区别于三星手机和苹果手机的营销模式，原因就是各自的产品组合存在不同。提到这一点，有人会说，小米手机和苹果手机的产品组合一样，这一点笔者并不认同，如果说相似或者有一定的道理。任立军指出，很多人在研究产品组合时忽略了很多东西，以至于把小米和苹果的产品组合说成一样，其实完全不同，产品组合异同的最核心内容是产品定位和产品价值，这一点上小米和苹果之间存在着明显的不同，其实，二者除了都做大单品策略之外，再无任何相同之处，因此，有人说小米模仿苹果，恐怕并不客观，这也是为何小米和苹果手机的营销模式存在巨大差异的重要原因。 对于中小企业来说，产品组合是决定营销模式打造的非常重要的因素。很多中小饮料企业希望能够模仿康师傅打造深度分销的营销模式，然而，由于其产品组合的单一，根本无法支撑庞大的深度分销体系的建立。有人提出反对意见，为什么加多宝（原王老吉）却凭借一个单品能够实现深度分销呢？其实，加多宝凉茶的营销模式并非深度分销的营销模式，如果加多宝当初着力打造深度分销的营销模式，可能就不会有现在的加多宝了。 渠道层次 营销模式的核心是渠道模式，而渠道模式的核心是渠道层次。企业市场营销实践中都期望能够通过有限的经销商到达更加广泛的目标消费群，这是中小企业共同的想法。然而，在渠道扁平化的大趋势之下，增加渠道层次不仅意味着分销面更加广泛，同时，也意味着渠道利润的稀释和渠道成本的增加，到达零售终端，不是价格竞争力下降，就是消费价值无法有效实现。 显然，在渠道层次与渠道分销之间，中小企业是最为纠结的，一方面企业希望渠道层次增加能够覆盖更广泛的消费群，另一方面企业希望渠道分销的成本降低，终端更具竞争力。任立军认为，渠道层次和渠道分销之间应该可以找到一种平衡，过于扁平化的营销渠道并不利于中小企业的市场拓展和渠道管理，为了追求分销而增加渠道层次，渠道利润空间必然加大，零售价格必然虚高，极为不利于市场竞争。
