爱华网这儿是第一课，内容非常简单，那就是——认准“奶酪”在哪。也就是要创造好的业务，寻觅好的业务，或把已有业务转型为更好的业务，当然也包括在已有业务的基础上增加新的业务。 创造好的业务！这不是一般人所能为之。它需要高明的老板用眼光、用远见去把握的。在互联网出现之前，有谁会对互联网服务有现实的迫切需求呢？但放眼今朝，人们对互联网服务业务的需求是多么惊人呀。这样的现实需求，以及满足这种需求的互联网服务业务，不正是有远见的商业奇才们创造出来的吗？
寻觅好的业务有两种类型：
一是未做企业之前的寻觅；
二是正在做企业之时的寻觅。
第一种寻觅，是为了启动业务，多为创业者所为。
第二种寻觅，多为二次创业者、或不断创业者所为。
这第二种寻觅又分为两种情况：
1、为了把现有业务转型为更好的业务
2、在现有业务基础上增加新的业务
现在谈基业长青的人较多。但基业怎样长青呢？我以为，第二种寻觅能否成功是关键中的关键。
正象彼得·德鲁克所言（大意），一个公司的业务要想几十年不变是不可能的。能维持十年不变就不错了。二三十年不变少有。五十年不变不可能。可见，公司面对变化的世界，变化的市场，实现业务的适时转型或增加新的业务是多么重要！
本人为什么要把上述看似简单的问题大言不惭地说成是老板们修炼赚钱功夫的第一课呢？
你想啊，你的企业要做好，没有好的业务能行吗？好的业务就是好的赚钱模式、好的赢利模式呀。没有好的业务在手，谈得上有什么好的赢利模式吗？可能只会有烧钱模式。
街边开一零售小店的老板，他有赢利模式吗？有呀，他的赢利模式就是零售，就是帮助批发商或生产商卖东西。只要卖得好就能赚钱。实践证明，这样的小老板，亏钱的还真的不多哩。即使短期亏了，一转眼儿的功夫他就转了。船小好调头嘛。
真正亏钱多的，倒是那些表面上看起来好象有“战略”的企业。特别是有些国有控股上市公司，股票上市后一年盈，二年亏，三年ST的事儿很常见呀。这些公司拿了那么多国家的资源，社会的资源，股民的资源，又花重金请来咨询大师为他们定战略、做规划，结果为什么还是亏呢？一个根本的原因我以为还是他们的业务该转型的未实现及时转型，该做实质性重组的没有实质性重组，或该增加新的业务的没有努力去增加，或者他们压根儿就没有用太多的精力和金钱去实现这样的业务转型、业务重组或业务增加。
相反，他们中的一些人倒是非常热衷于把大量的资源用于给上级公司填窟窿，或花费大量的钱财去搞什么委托理财之类的东西，结果呢？上市公司的现金流很快被抽干了。用于委托理同的资金也是亏多盈少！即使委托理财的资金短期赚钱了，从长期来看，那也非正道。毕竟让别人代你理财不是你上市公司寻找奶酪的正确途径嘛。再说了，股民、国家和社会为什么给你那么多资源？还不是希望你做正确的事儿嘛，也就你在招股说明书上承诺的、经过深思熟虑的事儿呀。结果呢？圈到钱之后想变什么就变什么。这样能行吗？
那么企业老板怎样才能念好这种业务创造、业务寻找、业务转型或业务增加的第一课呢？
调研、咨询、大师的指点等等，都是重要的，但起根本作用的，我认为还是老板本人以及公司高层的悟性，对市场的悟性。就象娃哈哈的宗庆后，1998年决定做“非常可乐”时，几乎除宗之外的所有人都不看好，有人甚至认为“非常可笑”、“非死不可”。但至少迄今为止的情况令人刮目：“非常可乐”，“非常之好”。
事后有记者问宗当时做决策的理由，宗的回答非常简单：凭直觉。当然，宗的直觉不是凭空而来的，他的市场征战历程，他的营销实践积累，他对可乐市场走势的把握，如此等等，都会对他正确直觉的形成起到非常重要的作用。他的这种正确的直觉本人认为，其实正是他修炼的结果。当然他肯定不是按照本人的说教去修炼的，但宗的修炼之功之过人，又有谁能否认呢？据说他一年365天，其中有200多天都在市场上行走。这，就是修炼赚钱之功之一种！就是“第一课”中的重要内容之体现！
