爱华网交集是个数学概念，表示多个集合之间的重叠部分。这个重叠部分，汇合了各个集合的特点，形成了一个新的集合。当这个重叠部分最大化时，也就是其他集合完全消失了，变成了一个统一的集合。 企业文化就是多个集合的重叠部分，它代表多种文化的汇合交集。每个企业天然都有三种文化：老板文化，外来文化，自发文化。这三种文化都有各自的利弊，必须加以整合形成自觉文化。当这三种文化各自离散没有交集的时候，企业文化就处于一种混沌状态，各行其是而互不关联。当这三种文化开始出现交集重叠部分，也就是企业文化开始萌芽之时。这个交集重叠起来的部分，就是企业的自觉文化。老板文化的代表自然是老板及其群体；外来文化的代表很多，如经销商、代理商、合作伙伴、客户、空降兵、新员工，政府、媒体、专家学者等，都可能随时随地为企业带来外来文化；自发文化的代表自然是现有员工。一个新创的中小企业，自发文化力量一般很微弱。但对已经成立多年的大型企业而言，自发文化力量则是不能忽视的。 显然，一个理想的企业文化，是这三种文化完全交集重叠，形成了一个统一的自觉文化。无论是老板文化占据绝对优势，还是引进外脑构建全新文化，只要能够真正将三者融合起来，都是非常成功的企业文化再造。企业兼并重组时，两个企业的文化整合过程，也类似于这样的交集过程。交集重叠部分越大，文化整合效果越理想，企业兼并重组也就非常成功。如果两个文化始终不交集重叠，或者只有一小部分重叠，那兼并重组效果就很不理想。 现实当中，这种理想状态永远只是个理想，只能无限接近目标，但永远都不会实现。无论怎么去宣贯落地，企业新构建的文化，随时随地都受到外来文化的冲击，也随时随地受到自发文化的抵制。就是老板本人，也随时随地不自觉地违背这个新文化。这是企业文化建设过程中，自始至终也无法解决的问题。 企业文化从广义角度来看，包含这三种文化全部及其交集部分。从狭义角度来看，就是指那个交集重叠部分。如何评价一个企业文化是否成功？可以用一个公式来表示（如图）。也就是说，企业文化建设越成功，交集部分面积也应该越大。 对企业文化而言，交集部分的形成，是多种因素综合的结果。有宣贯落地的作用，有员工觉悟接受，有老板强迫命令。各方面交融妥协整合和谐，才能形成交集部分。其中最关键的因素，还是员工的自觉接受，这是企业文化长期稳固的基础。 因此，企业文化建设首先要启发员工觉悟。而要启发员工觉悟，就必须充分发扬企业民主，维护员工根本利益和切身利益，让员工从内心接受并自愿克服旧文化，执行新文化。其次，企业文化建设要最大限度寻求共性，也就是从建立交集开始。要从最大公约数，也就是建立最为广泛认同的共识开始。比如学习《弟子规》，从中华民族传统道德开始，从低向高逐步提升。不要一来就上纲上线，用虚无缥缈好高骛远的理念，强行宣贯落地。这种缺乏共识基础的企业文化，是很容易土崩瓦解的。通过建立最大范围的共识，奠定交集部分牢固的基础，然后再循序渐进推进，逐步扩大交集部分面积。最后，不要企图完全消除其他文化，这既是不现实的做不到的，也是非常有害的。企业文化建设一定要循着先求同存异，再扩大共识减小差异的道路。绝对不能采取文化独裁的态度，企图消灭其他文化来“一统江湖”。优秀的企业文化一定是开放包容的。没有三种文化之间的互动交流，缺乏创新的外来刺激和内在活力，企业文化很容易走向僵化保守。其中最关键的是要承认员工自发文化的存在，不要试图用纳粹法西斯手段，压制摧残员工创新意识和独立个性。一些企业试图用一个标准模具来塑造标准化的员工，这完全是徒劳无功的幻想。对待新员工的培训，也要首先尊重其个性文化，从真诚关心入手，然后充分寻求其与企业文化的共性部分，通过利益认知，情感认同，扩大共识，逐步融合，而不要削足适履，牛不喝水强按头。 交集的基础是共识，共识的基础是共同利益。企业文化能够得到多大的成功，取决于能够达成多大范围的共识，也就是取决于共同利益的基础有多大，多牢固，多长久。因此，要最终构建成功的企业文化，就要最大限度筑牢企业、员工、股东、客户、经销商等多方的共同利益基础。换句话说，这个利益共同体的基础有多稳固，企业文化就有多成功。没有这个利益基础，企业文化就是空中楼阁海市蜃楼。不谈利益甚至回避利益搞什么文化，一定是虚伪的、短命的企业文化。企业文化培训，要从对共同利益的认知开始。
情感认同是达成共识的催化剂。当外来专家大师咨询公司进入企业，准备构建新的企业文化的时候，不要忽略漠视情感认同的巨大作用。很多企业文化建设失败，就是因为一开始就伤害了员工的情感，以后理念价值观再好也没用了。要充分理解和代表员工根本利益，充分发扬企业民主，在情感上真正与员工交融互动，消除员工对外来文化的敌视抵触心理。然后从最基本的方面建立共识，寻找各方都喜欢的共同语言，为交集部分的形成奠定基础。先找一点，再以点带面，再进一步扩大巩固，这是企业文化建设的成功之道，也是很多人最容易忽视的方面。
