爱华网系列专题：《企业超常规增长的秘密：铁幕战略》
出现这种结果是因为两位老总的战略能力有天壤之别。柳传志的战略是，在PC还是奢侈品即将普及之时，迅速提高产能，降低价格，通过市场井喷加上成本优势，实现联想的急剧膨胀。Z总的战略是，利用自己科学家的背景和团队强大的技术优势，把公司做成中国的微软。显然，Z总是中了核心能力战略的毒，技术强大要看和谁比，和微软比肯定是渺小的。铁幕战略强调，任何战略不能只基于企业内部，而要基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。当然，Z总想引领中国软件业称霸世界的凌云之志是值得尊重的。 1984年11月，柳传志带着10个人创办了联想，这家公司注册资金只有20万元，办公室是一间20平方米的传达室。1985年，联想推出了汉卡，这是联想的第一款自有产品，联想凭借汉卡，当年联想销售收入达到了300万元。随后，联想陆续成为惠普、IBM、AST国际一线品牌的代理商，到1989年，联想的销售收入达到1?9亿元。1984年~1989年，是联想的第一个阶段，销售收入稳步成长，但还没有井喷。 规模铁幕战略的要点是比竞争者先知先觉，把握住产品从中产阶级上层向中产阶级中下层普及，顾客对产品差异化的需求较小的机会之窗，急速提升产能，实现企业急剧扩张。 1990年，是联想历史上关键的一年，联想迈入PC制造领域，由此，联想进入长达10年的井喷。1990年销售量2000台，到2001年，销售了300万台，增长了1500倍。联想的成功在于"走规模化道路"，"坚持以较低价格销售"。每一个卓越的企业都有一个卓越的企业家，联想的成功在于企业家的战略天赋。 规模铁幕战略的要点是比竞争者先知先觉，把握住产品从中产阶级上层向中产阶级中下层普及，顾客对产品差异化的需求较小的机会之窗，急速提升产能，实现企业急剧扩张。对于工业化产品，例如钢铁和电力，则要依靠新设备和新技术，降低边际成本。2份额领先
--两种截然不同的、不可混淆的份额领先解决方案：①分析市场集中度和商品的性质；②在市场集中度不高的情况下，如果是销售大宗商品，就需要通过连锁、并购、引入战略投资、上市融资等方式迅速扩张市场份额，在一个国家的整体市场中形成份额领先，如果是销售小宗商品，就要做到地区性单店份额领先；③凭借较大的市场份额，与上游供应商进行价格和账期谈判；通过降低采购价格，来降低商品价格；通过降低商品价格，吸引更多的顾客；通过大量的顾客，进一步扩大市场份额，形成一个良性的循环。
