对话安利女掌门:人才管理贵在柔



    2007年度“中国最佳商业领袖奖”20日晚在上海揭晓,安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬作为唯一的女候选人,荣膺“年度中国最佳人才管理奖”。颁奖仪式结束后,记者有幸采访到了这位出色的商界“女掌门”。

    记者见到郑李锦芬女士时非常惊讶,一身温柔的粉红色装扮,让人很难把她和女强人联系起来,如此谦和温婉的女士,如何管理一个聚集无数优秀人才的大企业,并且获得年度中国最佳人才管理奖的?

    郑太用她那不流利的普通话告诉记者,“当我坐在这位置上的时候,我只是想到如何带领这个团队去创造价值,去度过一个又一个难关,从来没有觉得我是以一个女人的身份来领导他们。男人领导或者女人领导都一样,大家都是朝着一个目标,齐心协力,并不因为我是女人都会多几分顾虑。

    记者不解地问道到:“今天见到郑女士,似乎和我们印象当中的女掌门差别很大,作为一个领导者,您是用了什么独特的方法,来选拔培养人才、并且留住人才呢?是恩威并重,还是以柔服人?

    郑太笑得十分温和,她说,“从我们企业本身的发展前景来说,尽力为员工搭建一个平台,供他们培训、成长,是十分重要的,这就是我们培养人才的方式,当然,我们的企业是十分特殊,它拥有相当大一批直销员,对他们的管理,需要以柔为主,对待困难要平和,面对成功也要心存感恩,让大家都怀着一颗赤诚的心去做好事业,这是我们的管理之道。”

    记者在对安利的几位员工的采访中得知,每个月,安利全国的员工都会收到董事长的E-mail。这就是“郑太”的家书传统。“我每个月给员工写一封信,告诉他们公司出现的新情况,其中包括好消息和新产品的推出,即使遇到了困难,也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。”郑李锦芬这样定义家书的内容。员工对她来说,和家人一样重要。这就如同她对待儿子的态度:如果他们有问题需要母亲帮助,只需要一个电话,郑李锦芬就会立刻把他们的问题当作首要问题。

    “谈到企业管理风格,我想每个企业家都有自己擅长的地方,但是优秀的领导人身上都应该有像磁场一样的魔力,能够使她的团队紧密凝聚在一起,这也可以叫做‘领导的魅力’。”她曾如此表示。

    郑李锦芬还告诉记者,她所做的,就是在精神层面上鼓舞别人,创造出一股凝聚力。用细致的关心和紧密的凝聚力,把人才留在他们适合的地方。

    郑李锦芬:安利十年直销路

    1998年4月21日,中国政府颁布传销禁令。一夜之间,安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作,当年销售额滑落至3.2亿元…

    她走进安利(中国)广州厂区那栋玻璃办公楼时,一袭淡粉,眼看着,就把春天带进来了。很少有女性能如此傲视岁月,将容颜与内心的定力这般娓娓道来,却不张扬。

    郑李锦芬女士,安利(中国)日用品有限公司董事长,她另有两个头衔:美国安利公司高级副总裁、安利大中华区行政总裁。这是2005年4月,安利正式着陆中国大陆十周年的日子;而4月末,直销法规即将出台。在这样的时间节点上,选择比黑色喜悦、比大红内敛的粉色出场,如果有意传递恰如其分、不慌不忙、赏心悦目等等信息,都能一一到达。

 2004年,安利(中国)的销售额达170亿人民币,约占安利全球销售总额的1/3。2.2亿美元的投资,造就了眼前这座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、160余种产品、150多家直销店铺,以及4500名员工和18万销售代表。

    回首中国十年,这一家族企业现在的两位合伙人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生称之为“焕发勃勃生机”,而郑李锦芬在祝辞中,亦不讳言“心中充盈着喜悦和自豪”。

    剪影

    用履历式的片断勾勒一个人的轮廓之前,先作一次遥远的闪回。那是郑李锦芬在某次慈善晚会上无意中流露的,当时的话题是“做善事”——这些年,安利(中国)在健康、儿童、环保等公益主题下开展的活动计1100多项,投入超过1亿元人民币。“我十几岁的时候,在香港红十字会当义工。当时,遇到一个年轻的医生,他态度那么好,人又长得帅……后来,他成了我的先生。所以呢,人做好事,一定有好的回报。”据说,当时场下掌声强烈,以回应那种略带羞赧的真情流露。

    30年前,李锦芬是香港大学历史系的毕业生,供职香港政务处,位居行政主任。

    28年前,李锦芬弃职转入安利,只因“看到一个公司为招一个秘书竟然登了一个整版广告”。她加入了那个当时在香港只有5个人的公司,学习的第一件事是,每天上班后为老总冲杯咖啡。

    25年前,她被委任为安利(香港)总经理,公司很快发展为香港一号直销公司。

    约20年前,她被派往台湾开拓市场,很快将连续滑坡3年的台湾公司做到第一。记得很清楚,初时,老牌经销商和业内元老们当面提问:“我们想知道,你凭什么来管我们。”

    17年前,她穿着筒裙侧身坐在摩托车上,前去拜会广州开发区的官员。当时的广州开发区,没通公交车,也没有的士。那次的回答让她印象深刻:“我们能为你提供任何服务,有什么困难我们为你解决。”有别于那些仅仅对投资额度和招工人数的关注。

    这一时期,郑李锦芬的足迹遍布北京、上海、深圳、广州等城市,“如果把香港比作一个小河塘,台湾就是湖泊,而到了内地才知道什么是大海。”她向老板力荐到中国大陆投资,在递交给美国总部的书面报告中,她写道:“不到中国大陆投资,就不算真正的跨国企业。”

    13年前,安利进入中国内地,投资1.2亿美元在广州建厂,郑李锦芬出任董事长。她同时也是三个男孩的母亲,每晚照顾家人入睡后,继续白天没有做完的工作。她的睡眠时间,每天至多五六个小时。在那样的节奏里,她一鼓作气拿下了工商管理硕士学位。

    10年前的4月,安利(中国)正式投产。2年后的1997年,销售额达15亿元人民币。

    1998年4月21日,中国政府颁布传销禁令。一夜之间,安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作,一停3个月,每月损失1000多万元人民币;与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%;影响旋即扩散到员工的亲友和消费者之中,当年销售额滑落至3.2亿元……

    “那是我永生难忘的日子!”多年之后,郑李锦芬依旧喃喃。

当晚7时,《新闻联播》播放了禁令,身在北京办公室的她看着、听着,百感交集,尽管此前已有较为充分的心理准备。1997年到1998年初,传销如狂风席卷中国大地,“斩立决”无疑最具显效,然而,一刀切未必是最合理的做法。总有意欲申辩者存在,譬如安利。但那一刻,郑李锦芬无语,任种种复杂情绪一一辗过心头。应变

    在郑李锦芬的职业生涯里,她会与许多“不顺”不期而遇,其中包括一些来自性别的。她的性格在此彰显力量,而且是,一种女性的力量。

    受谁影响?郑李锦芬说,母亲。“我妈妈是一个非常有自信心、非常乐观的人。我小的时候家里挺有钱,她很快乐。我10岁的时候,爸爸的生意破产了,全家靠她一个人独立支撑。她到处去领些衣料到家里加工赚钱,依然很快乐。所以,我从来没有受苦的感觉。”如果把女性在生活中的乐观、坚忍和韧性移植到职场上,那该是何种气象?郑李锦芬用她的整个青春,作了一个交待。

    来看她是如何应对危机的。当晚,她召集安利(中国)管理层在北京召开会议,要求公司所有人员保持镇静,承诺公司会出面处理所有问题,不会放弃在中国的事业,并表态,相信中国政府会保护合法经营、认真投资的外资企业。会议定下的调子是:不慌、不乱、不离、不弃。

    会后,凌晨2点,郑李锦芬代表公司向美国总部作汇报。她得到公司创办人之一理查·狄维士镇定的两句话,第一句是“安利美国总部可以帮助你们做什么?”第二句是“我们会坚持下去。”心意,不谋而合。

    当时,公司刚花了一大笔钱买下了广州最高建筑物中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间,装修,还是不装修?郑李锦芬和管理层决定:装修。这是向员工和外界传达信心的一种方式。

    时值美国总统克林顿访华,中美两国正在进行入世谈判,顺应天时,安利(中国)向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。这个新思路就是郑李锦芬思考良久的:如何寻找合适的变通方式求得合理合法的生存空间。直销店铺概念就此诞生。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”,但它同时也是一种“坚持”。

    1998年7月,禁令推出3个月之际,其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”,安利(中国)成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。

    此前,郑李锦芬成功应对了“退货风波”。1997年夏,北京、广州、上海等城市出现一些人,挨家挨户收购安利产品的空瓶,然后带上自制的安利购货单据,到安利经销处要求退货。

    这是美国式的退货保障制度(即许诺消费者使用产品不满意可以随时退货)移植中国初期的水土不服。很多人将产品用完后前来退货,其中有相当一部分是上述收瓶子的而非真正的用户。“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。”郑李锦芬说。新的退货制度实施后,安利(中国)目前公布的退货率是0.5%。

    此后,即是关于直销立法的曲曲折折。2004年年末,直销法规呼之欲出之际,郑李锦芬的姿态是冷静、低调。辗转4个月过去,法规出台进入倒计时,她示人以淡粉红,也许只是偶然。

    直销法规出台以后,对于背负着曾经有过的传销包袱的企业来说,我们除了规范好直销员这支队伍之外,还应该承担对社会、大众的宣传和教育,让大家对这个行业有全面的认识,为直销正名。

我们希望,再过几年就不会这样有争议,直销能够成为主流、传统的批发零售模式的有利、有益、有建设性的一个补充,现在这一点还没有真正发挥出来。直销会有很大的空间。

    记者:直销之所以在中国引起争议,也许是因为它本身,对于政府管理和商业模式来说是一种异质的东西。安利的产品与生产实体大家都看到了,但其价值观体现的是自由企业和自由社会下的一种思维,是比较典型的美国梦,这与中国社会的传统与现实差异比较大。问题在于,这种骨子里的美国式价值观与中国现实相遇的时候,唤醒的是什么。是激发彼此最好的东西,还是唤醒人们内心深处那部分最功利的东西?郑李锦芬:东西方价值观确实存在冲突和矛盾。西方重理、重法,东方更重情、重义西方重个人,东方重集体东方人勤奋努力,西方人勇于创新接受挑战,有着强烈的目标感和个人成就感……任何企业要在中国取得成功,必须取得一种阴阳的平衡,要成为东西两方面优秀的文化结合体。我们不需要做出简单的、非此即彼的选择,而是寻找最佳的融合方式。

    直销所设计的激励制度确实是一个带着美国梦的东西,但要知道,在商业社会任何一种模式下,都不可能根除“欺诈”这两个字,为什么在看到那些不好的、骗人的传销案件的时候,不去看一看、报道那些普普通通的,不为人知的,因为直销而改变了生活态度和质量的人呢?我就是想说,用平常心去看待这些事情。人性会让我们自己作出挑选的,觉得哪些是对自己、对企业和对社会发展是最适宜的。安利也不能把自己的价值观全部从美国照搬,同样是提供优秀产品,提供多劳多得的从业机会,但是具体营销方式一定要和当地配套。

    当然,直销员的队伍是要管理的,所以我们建立了安利培训中心。我们有八级处分制度,如果直销人员犯规,我们会处理的。

    记者:在那些糟糕的、甚至邪恶的非法传销案例中,我们看到许多建立在逐利之上的欺诈,譬如人们所谓的培训中的“洗脑”。直销也有这样的布道环节,就好像一把双刃剑,一方面显示很强的凝聚力,一方面又让我们看到某种狂热的东西。公平地来看,中国社会从商业文化、历史传统以及政府的管理框架上,是否可以接受直销的这一点?

    郑李锦芬:中国的管理部门已经积累了非常丰富的经验,他们做了大量的调研,对非法传销诈骗方面也打击有力。

    激励,是要追求成功,但是建立在道德规范和商业规则之下的成功。营销人员不是公司的职员,他们没有固定的上班时间,主要依靠自发性的努力,要订立自我奋斗的目标。关键看是如何引导,不是魔鬼式的培训,不是歪门邪道。在安利培训中心,我们告诉营销人员追求成功要了解什么,除了企业知识、产品知识、营销技巧,也有道德规范,那些原来没有接触过营销的人是有收获的,我们也不喜欢那种喋喋不休、着了魔似的、亢奋的推销员。

    我个人认为,也不应该把传销诈骗和中国人的诚信度拉到一起。古代就讲仁义礼智信,中国人奉信着并且身体力行。安利这十年,也是中国社会、经济飞速发展,人民生活水平、教育程度快速提高的十年,显示出来的文化水平和道德水准可以说是有了很大的进步。接不接受直销,要相信中国人不会那么盲目,消费者也有了很强的自我保护意识,社会自己会有一个平衡点。

    记者:回顾外资企业,不管是独资、合资还是中外合作企业这20多年在中国的发展,我们似乎可以看出一点,既有顺应,也有坚持。

目前这种“店铺销售加雇佣推销员”的直销模式,应该说是安利在适应中的顽强的坚持。1998年禁令颁布以后,很多直销企业都撤退了,转型了,你们留下来了。当时,您是怎样获得总部的支持的?

    郑李锦芬:坚持是需要的。现在中国企业到海外发展成为跨国企业的时候,也要保留自己的中国特色,关键是这些特色能不能被当地所接受。

    安利是一家有着深厚文化底蕴的企业,轻易不会言败,不会放弃的。1998年跟理查·狄维士通电话的时候,创办人就说wewillpersist(我们要坚持),一定要配合政府的要求找到一个发展空间。这是安利的一种winningspirit(制胜灵魂),坚持是一种文化。把真实情况向政府反映,据理力争,美国总部非常支持我。这是一个企业的价值观!

    程序也是正当合理的。我们向政府提出建议,政府批出来的转型方式,我们执行

 对话安利女掌门:人才管理贵在柔

    记者:那么,在您跟政府官员沟通的过程中,您觉得是哪些理由打动他们了,或者说,是有说服力的?

    郑李锦芬:这个应该由他们来回答比较合适。但我想,你光说产品怎么好、纳税怎么多,如果我是政府官员,听了也觉得没什么特别的。我希望是这两点有说服力,一是直销在全球这么多国家都能成功融入,证明它确实是传统销售渠道之外的一种有效补充,这是历史证明了的。它能够更快速地使商品流向终端消费者手中,方式更灵活,这是值得深入研究的,规范好了,对中国的市场经济是有好处的。还有一点,就是增加就业机会,现在提出构建和谐社会,安利确实在这方面有所贡献。不是简单的工作机会,直销人员与安利联在一起,改善生活,实现人生价值。

    记者:我这里有一些数据,安利现在在全国有150个直销店铺,18万的销售人员,4500位正式员工,店铺销售占到总销售额的三分之二。这是否说明,在中国,店铺销售还是最可靠、最能被市场接受的模式?

    郑李锦芬:我这里有最真实的数据:安利店铺销售给非营销人员的大概占到总量的三分之一;销售给营销人员的大概是三分之二,而这部分又有约三分之二是营销人员再销售给消费者的,剩下的三分之一属于营销人员自用。也就是说,直销员依然是安利最重要的一支销售力量。

    店铺是个多功能的中心,它兼经销、服务站、提货点、展示中心、培训会议中心多种功能,同时也是对外的窗口。购货的营销人员都是以消费者的身份来购买的,这就是你看到的数据。也有相当一部分人为了享受推销员的折扣价才成为营销人员的,他们从来不推销的。

    记者:周围常听到有人说,安利产品不错,就是贵。经济学家告诉我们,适合做直销的产品,附加值通常较高。我们同时也看到,安利在中国内地许多地方从事公益活动,有些地方是很偏远、很穷困的。你们跟社会力量结合起来,去那里帮助孩子上学、给他们治病。所以,我的问题是,安利为什么不把利润直接回馈给消费者,让价格低一点儿,再低一点儿,而是“劫富济贫”式地分给另外一些人?郑李锦芬:安利的产品首先是物有所值,我们有一个庞大的忠实的消费群体。

    当然产品的定价很难满足每一个人的看法,我们看的是宏观总体上的市场能否接受

    中国市场安利产品的价格比其他地方为高,主要是中国的税率问题。

17%的增值税和消费税会提高产品价格。另一个原因是,美国总部供应全球其他市场,规模效益很高,而中国目前这方面还是不够强。

    对于消费者,我们对他们的第一个任务是提供优质的产品,而不是便宜的产品。没有任何企业会把为廉价定为生产的首要原则的。安利不是用低价来竞争,是用品牌来竞争。我们回馈社会,是要帮助那些弱势群体和弱势社区。依法纳税也是另一种回馈社会,开业十年来,我们累计纳税近96亿元人民币。

    记者:针对安利在直销立法这一问题上表现出来的耐心、细致、执著和坚持,外界有一种说法,“安利是政府公关比较强的公司”。直销的核心竞争力,应该是建立在多层次而非单一层次的销售上,但主管部门在这一点上至今很明确:推销人员只能靠自己销售产品的数量计提报酬,靠“拉人头”或从发展的下线的销售业绩中提成的做法都是违法的。安利对此,如何应对?

    郑李锦芬:应该是有进有退,不是进退失据。政府公关也不是我们事先设计的,而是随着十年的风风雨雨一步步走出来的。多层/单层/金字塔,这些概念令人混淆。我们是认真的投资者,聘用了大批的员工,我们要生存下去。我们要大量地去解释作为转型企业,我们的方式与海外不一样,与诈骗更不一样,我们经历了五次停业六次整改,最长一次是18个月停止接受营销人员加入,最大的改动就是以个人业绩计酬,就是营销人员都是按个人业绩计酬;经销商不是自然人身份,是用其他的方式计酬。我们要不停地去与各界沟通,凭实力获得别人的尊重和支持。

    直销立法不一定要围绕着单层次、多层次来做文章,中国有自己的国情和特色。单层次销售,或者说根据个人业绩计酬在海外已经不是主流了,因为这对推销员来说,是没有足够吸引力和发展前途的。以团队业绩计酬,是商品经济的自然的发展规律,单层次已经被历史发展所淘汰。

    从美国安利45年的直销历史来看,从单到多有一个自然发展的趋势和过程。资深和优秀的营销人员既要帮助公司推销产品,还要传授经验、管理团队。当然多层的人数比较多,流动性又比较大,可能在这里容易被利用而变质。作为安利这样一家跨国公司,当然是希望与世界接轨,但直接把海外的多层引进来,作为一个中国人,我觉得也不是很好。要有一个中国特色的直销法规,尊重直销发展的客观规律,严格管理行业和管理营销人员。

    政府征求意见,我们会积极地表达。我们做了这么多年,会把海外方式、也是我们熟悉的方式向政府介绍。去解释去争取是一回事,客观环境我们也了解,应该是能够取得一个平衡点。法规出台以后,企业必须尊重国情、遵守法规,我们会去积极配合政府管理。

    我们在中国营业多年,感觉要有一定的监管,政府渐进谨慎的态度是正确的,但行业也需要一个健康有序的发展空间。每个人都有自己的梦想,企业也有。记者:安利的梦想是什么?

    郑李锦芬:安利(中国)希望成为最受赞赏的企业。去年有过一个大范围的调查,企业知名度这一项,安利达到89%,对安利有良好印象的达到78%,人家对直销这个行业的批评比较多,但对安利还是肯定的。去年我们还拿到了“最受赞赏企业”和“最具影响力企业”的奖项。在那么多企业里面,我们是自律性比较强的。成功来之不易,最基本的是政府当时给了我们一条出路,当然,我们自己也很努力。

    告别时,忍不住追加一个没有列入采访提纲的问题:“事业和家庭,只能选一,选哪个?”

    “回头看看这些年走过的路,真的很难选择。这两样,对我都很重要。我努力,是因为,鱼和熊掌,我都要。”眼前这位女士,眼中写满热爱。生活、事业以及她身后的这家企业,也许因此而不同……

  

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