爱华网激励是企业管理及销售管理的重要内容，在管理的教科书中，有很多的激励理论，但无论那种理论，其作用都是有限的，都不可能适用任何时期和任何情况。 激励的最大难点是如何保持激励的有效性，往往对这个人有效的激励对别的人就不起作用，或者在一个时期很好的激励措施过了一段时间就没有什么效果了。 哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要，权力需要，亲和需要。因此，在工作过程中，经理人们首先要从各个方面了解团队成员这三种不同的需求，有的放矢创造激励环境：1、创造一个高动力的工作团队。2、员工努力奋斗都为自己。3、了解推动人的因素。4、让员工觉得他们是企业的伙伴。5、让员工知道企业运作状况。6、了解你的竞争对手。 如约翰·洛克菲勒所说的，“除了透彻了解自己的公司事业之外，另一件最棒的事就是清楚知道别人公司的状况。”正因为这样，本书作者在第六条原则的时候就清楚的阐述了这一点。“知己知彼”，经理人才能更好的帮助整个团队共同努力创造佳绩，为团队成员顺利实现个人满足提供良好的环境条件。 另外一个哈佛商学院的领导力与管理教授埃米·埃德蒙森对团队间的协作与团队的激励做了许多研究。在埃德蒙森看来，团队协作是一个积极的动态过程，包括学习、提高灵活性、跨越组织边界和学科局限开展创新。团队协作既是一种独特的领导思维方式，也是一种组织能力。 传统的组织是围绕严格的层级制度建立，特点是责任明确，保持权威，上下级关系明晰。团队协作则要求超越这些规则，让员工能够根据需要加入和离开团队，责任和义务共担。团队领导权趋于分散，未必由最资深的团队成员担纲。团队领导需要放低自己，授权给所有团队成员，把他们视为平等的伙伴，大家相互合作，彼此依赖。 除了领导思维方式，成功的团队协作还涉及另一个方面，那就是团队能否接受试验和智慧型失败，即团队是否有保持在“学习区”的能力。领导者可以通过亲身示范开放、敬业、积极求知的行为来营造心理安全的氛围。如果领导者愿意接受反对意见，欢迎讨论错误，坦率直接，其他人也可能效仿这些行为。笔者指出：领导有时放低自己的身份，点亮自己的团队也是对团队的一中激励。 研究发现，对于员工而言，对他们良好的工作表现给予认可在他们心目中始终排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为，增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环：挑战（Challenge）—成就（Achievement）—认可（Recognition）。赫茨伯格对1685名员工进行的研究结果显示，使员工产生对工作的满意感最多的因素按高低排列依次为： 成就——认可——工作本身——责任感——晋级——成长——推动人工作的动机是由各种报酬的预期触发的：金钱、认可、提升及其他类似的东西。 如果努力会带来成就，成就又会带来所期望的报酬，员工就会由此得到满足并被激励再次行动。我们都知道，报酬分为二类：外在的和内在的。外在报酬有两种形式：其一是组织提供的金钱、津贴和晋升机会，其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬，如成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。遗憾的是，金钱和提升始终为企业所重视并被过分地滥用，一碰到前述情况时，很多公司都马上会想到：员工对现有的薪酬不满意！总是从薪酬福利方面寻求解决办法。认可（recognition）作为激励的一种重要形式——对员工杰出绩效的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但大经常被忽视的一部分。 陈老师指出：所谓激励员工说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力蝎、麻木不仁的员所最需要的。
