爱华网人才永远是一种稀缺资源，具有不可模仿性，企业的竞争在很大程度上体现为人才的竞争，在知识经济和信息技术愈来愈深刻地改变着竞争规则的今天，企业的人力资源管理已经无可争议的上升到了企业发展的战略高度。 美日跨国企业的人力资源管理分别代表了当代东西方两种典型的人力资源管理模式，对我国企业的发展具有一定的借鉴意义。 一、美国跨国企业人力资源管理特点 高度专业化和制度化管理。美国跨国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排，分工精细、严密、专业化程度高。企业组织机构图上具有明确的指令链和等级层次，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。 这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，简化的工作内容易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。缺点是不利于通才的培养。 富有弹性的用人机制。在美国跨国企业中，对人才的引用极具灵活性，企业根据经营状况对人才引用策略进行迅速调整。业务飞速发展时要及时招聘到所需的人才，业务稳定发展时保持员工队伍的相对稳定，业务结构发生转变时，要求人员也要做出相应的调整。人员使用采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头、论资排辈。 这种用人机制的好处是可实现个人与岗位的最优匹配，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，创造了能人脱颖而出的机会，缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，导致员工对企业的归属感不强，稳定性差。 实施人力资源本地化战略。本土化管理是当前全球跨国公司的趋势，而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。在华的美国跨国企业刚进入中国的时候，管理者多是外国人，而现在，国人担任公司高级职位的越来越多，可口可乐中国公司在全国共聘用了15000名本地员工，占公司员工总数的99.5%，从可口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人。 (上海)贝尔、微软、IBM、惠普等世界知名公司推行 “人才本土化”政策，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才，获得了稳定的人才供应和补充。 实行企业的跨文化管理。目前世界各国的跨国企业人员结构都是多元化的组合，在这个组合中存在着多方文化的冲突，为能更好的完成企业的使命和任务，美国各大跨国企业多采用跨文化管理，充分发挥着互补的跨文化优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。在2000年，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的是来自美国的肯德基公司。 实施多样化的人才培养。美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。美国各大跨国公司纷纷建立有自己的公司大学，现今财富500强企业中的40%都办有公司大学。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究开发费用的一半。麦当劳在中国有三个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员，每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 物质激励为主的刚性薪酬制度。美国跨国企业在人力资源激励上，以物质刺激为主。很多美国企业认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值,但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。 该薪酬制度的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本，缺点是如遇经济不景气的危机时期，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 注重“企业文化”建设。在美国企业倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但愈来愈多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。创立于1911年的IBM公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业文化内核和价值观，将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力是持续的、长久的。英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观。当今，具有前瞻性战略眼光的美国现代企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“企业文化”。 二、日本跨国企业人力资源管理模式特点分析 稳定的用人机制日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质，包括德才学识在内的所有素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。日本电产公司招聘人才除对学识的考察外主要从三方面入手：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。 日本企业受传统观念方式的影响，提倡员工能够在本企业中长期就业，大都采取年功序列制的管理方式，重视年龄、工龄、经验、实力组合的资历。服务年限、旧有的贡献都是加薪、提职的重要条件，不轻易解雇工人，将员工利益和企业拴在一起，形成了日本企业中合作性的劳资关系。 注重内部提拔，日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。 重视员工培训。日本企业因为在招聘时重素质轻技能，因此特别注重员工的在职培训，重视通才的培养。日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习系统的全方位的企业内部的管理制度、公司文化、上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些系统的培训可以帮助员工提高劳动生产率、积累和丰富技术知识、促进了员工对企业的忠诚，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高生产力，提高产品的质量都起到了积极的作用。
日本丰田公司从新员工被录用直到退休，都要不断受到培训，员工入职首先进行五天的入职教育，所有新员工均需分配到车间生产一线工作两个月到半年，在实践中锻炼基本的生产技能。对于岗位一线工人，采用工作轮换方式来训练工人，提高工人的实际操作能力和培养多方面技能。并通过轮换使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给一些新人，以此使这些知识和技能在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔视野、提高工作效率的目标。 注重精神激励制度。日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对应。因此，企业更多可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。 人力资源激励上，以精神激励为主。物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关，缺点是淘汰率低，容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。 实施人力资源本地化和全球化策略。日本跨国公司的人力资源已经采取了本地化并向全球化的策略，并最终将人力资源转向全球化的发展方向，东芝公司在中国设立了23个当法人机构，共拥有中国员工近万名。日产公司设在西班牙的伊比利亚汽车公司，生产、销售和财务等部门的主管人员都是当地职工。三洋电机中国公司在本地员工约4500人，其中，高中层经营管理干部104人，基层督导301人。 实施企业的跨文化管理。日本企业历来不崇尚员工个性的发挥，但随着跨国企业面临的环境因素和企业发展的需求，明显地是汲取了美国企业文化中鼓励个性发挥的思想，同时又融合跨国企业所在地的本地文化，形成了独特而又鲜明的文化管理模式。在华的丰田、本田等日本企业在中国发展的历程中，已逐渐将中国文化融合到本企业中，从宣传到设计越来越具有中国的文化特色。 具有浓厚传统气息的企业文化。日本企业文化受传统文化的影响，强调合作和团体主义精神，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性，服从大局的理念等。 丰田汽车公司的经营哲学和经营方式都体现出典型日本企业文化的特征，在经营活动中可以看到一个最大特点，那就是群体性的经营管理活动。公司大力提倡劳资双方要同心协力，共同为提高品质、降低成本而努力。设置“提案箱”，鼓励员工提出合理化建议，对优秀提案给予必要奖励。这种以集体价值观为主导的文化体系，使人的积极性得以充分发挥，使企业产生了极强的向心力、凝聚力和稳定性。 索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性、积极性，激发他们参与管理的热情。家庭意识也使索尼职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策。在索尼，平均每一位职工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。 三、美日跨国企业人力资源管理模式对我国企业的启示 中国企业需要借鉴、学习典型的东西方先进的人力资源管理模式，在建立和完善现代企业制度的基础上，采用现代人力资源管理理念，运用新的人力资源管理理论和管理方法，构建新型的人力资源管理模式。 实施人力资源全球化策略。为了应对跨国公司对人才的激烈竞争，在发挥人力资源的本地化优势的同时，实施全球化的人才策略，以世界性的标准衡量人才，并为员工提供良好的福利待遇和广阔的个人发展机遇，吸引跨国人才为本土企业服务，迅速提高企业的整体素质，保证稳定充足的人才供应，为中国的经济发展贡献力量。 实施具有传统文化气息的跨文化管理。随着跨国人才的引进，东西方文化将在企业内部产生碰撞，企业内部形成多元化文化并存的格局。中国企业需要借鉴美国企业文化的积极创新的理念和日本企业互助协作的团队精神，不断的融合各方面的文化，树立“以人为本，服务社会”的企业文化观，视员工为企业的第一财富，充分尊重每一位员工，确立企业坚定的核心价值观和精神宗旨，将各种文化有机融合到企业的文化中来，充分发挥各种文化的优势，规避文化的缺陷，形成最适合企业实际情况的管理文化，确保企业整体目标的实现。 建立实施完善的人才培训开发体系。重视人才培训开发，根据企业的实际情况，加大人力资本投资，为每位员工的发展制定系统的培训和开发计划，开拓多样化、多层次的培训模式和健全的培训体系，提升企业的整体素质，使培训成为企业发展服务的重要支撑。 确立稳定、竞争、高效的用人机制。有机融合美国跨国企业高效率、高竞争和日本企业稳定、协作的用人机制，从多方面吸引真正的人才进入，并结合内部提拔的方式，充分挖掘员工的潜力，通过各种激励制度来鼓励竞争，充分调动员工的积极性，并以文化管理和制度管理并行的方式来塑造融洽的团队精神，实现企业的长远发展目标。 建立完善的薪酬体系，实施物质激励和精神激励相结合的激励机制。薪酬体系包括具备同行业竞争力的刚性职务工资和以绩效为中心的激励工资，既确保人才稳定率又提高员工的工作积极性。 在员工的激励中采取物质激励和精神激励相结合的激励制度，提高员工的企业荣誉感和忠诚度，使员工真正以企业为家，提高对企业的忠诚度，减少人才流失率，促进公司长期目标的稳定实现。 创建以详细职务分工为基础的制度化和人性化相结合管理方式。管理中强调详细的职务分工和严格的制度约束，职责分明、高效有序。同时又要发扬东方文化的特长，营造家庭式的理念，结合人性化的制度建设来创建新型的管理方式。既有严明的纪律，又具有无形的结束和含蓄的控制，吸取东西方的文化精髓，打造崭新的管理方式。
