爱华网人生 陈晓，1959年出生于上海南汇。 陈晓回忆：我出生在大跃进年代，1岁时得了小儿麻痹症，大病一场，最后一条腿残废了。 到10岁的那一年，父亲去世了。母亲独自抚养着三个孩子，陈晓是兄长，“有时候真为我母亲捏一把汗”。 高中阶段恰好是文革时期，“基本上没学到什么”，到恢复高考的时候，虽然成绩优异，但是因为身体原因没有被录取。“一个人的幼年经历会对他产生很大影响。”很多年之后陈晓回顾说。 上世纪80年代，陈晓进入街道工厂工作。1985年，有一个机会，他进入了工业局的三产办。当时正是彩电热销的时候，需要凭票供应，或者是被搭配滞销商品。陈晓将滞销商品销售到外地，然后将彩电销售给市民。三产办一下就火了。 到1990年的时候，当时的上海南汇县商业局将这位能人挖去经营家电，陈晓到任后，将原来的“南汇县家电批发站”改名为“永乐家电批发总公司”，之后担任公司的常务副总经理。 陈晓后来回顾说，零售企业的发展是在90年代以后才慢慢形成了一些变化。“那时候出现一个现象是家电进入了百货卖场……实际上那时候大家都在摸索，寻找一个市场经济环境下商业流通企业的运行方式。” 1993年的时候，陈晓再次遭遇人生重挫，妻子身患重病，四次借钱，负债40万元之后，爱人仍然过世了。 很多年之后，他在接受《第一财经日报》采访时说：“那时，我在永乐任常务副总，在别人眼中，我有着不错的前途。但是作为主要经营者，我感到很无奈的是，我付出了很多，得到的却很少。我连家人的不幸在经济上都无法去承受。” 这一时期，永乐的销售额已经达到了18亿元，不过恰逢第一波房地产热潮，公司领导将资源投入到房地产，“如果没有那次冲动，永乐现在肯定是全国最大的家电零售商了。” 到1996年，永乐家电限于困境。此时恰逢转制时期，对应陈晓有了一个选择。年底的时候，陈晓与46人集体离职，但是带走“永乐”的牌子，条件是放弃买断工龄的那一笔钱。“每当我想起那40万元债务，我对财富的渴望都会被唤醒。” 上海永乐精品商厦、上海南汇精品商厦、上海永丰房地产开发公司为主体，与陈晓等12个自然人投资600万元共同成立了上海永乐家用电器联销有限公司，业务是批发家用电器。陈晓出资70万元，占股11.6667%。 同一时期，国内商业流通环节正在发生剧烈的变化，从计划经济的通过一级站、二级站、三级站到销售终端，突然转变成一个“全民经商”的时代。陈晓对此的理解是，计划经济的模式同短缺经济对应，而随着制造业的繁荣，传统模式缺乏存在基础，并且将之后的变化，总结为“春秋”和“战国”。 最初机制上的优势，使批发零售兼营的永乐，在国有企业一统天下的家电市场收获了第一桶金。与此同时，三家法人顾及永乐的高负债率，将股权陆续转让给了陈晓等人及职工持股会。 这个时期，陈晓已经意识到，零售才这个行业的关键，同时期，国美和苏宁都已经起步，并且动作迅速，1998年起，永乐逐渐放弃批发，开展连锁家电卖场业务，当年实现销售额4亿元。 1999年，永乐租下新大陆店铺，面积近一万平方米，开办上海首家家电大卖场，该店销售额后来高达10亿元。那年新的问题是，包括一名副总经理在内的七人离职而去，既然已经实现了回报，就不再愿意承担未来的风险。陈晓对媒体表示，那是一次“小富即安的思想暴动”，其实他理解，每个人都已经承受了三年的压力，并且在永乐的再造中发挥了作用，他将“永远感谢他们” 。
新上海商人
“这么多年的经验告诉我，零售的真谛就是精打细算。” 最初的时候，陈晓租下了一些旧厂房仓库，然后再将外墙当广告幕墙卖掉，这部分收入几乎可以冲抵租金。 当时流通业还有一个现象，经销商向生产厂家进货，厂家会根据销售业绩，给经销商返还部分款项，商业上称之为“回佣”。 2004年8月陈晓在参与《中国经营者》节目时解释：回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升，把销售规模做大，做大以后，可以从上游获取更多的返利。“实际情况最后变成说，采购价格，往往就是你的零售价格，甚至会更低，所以规模就变得十分重要。” 2000年，永乐发动涉及众多商品的价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场的领跑者。 虽然规模激增，但是陈晓仍然花钱仔细，他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇，当时买地花了600万，盖楼花了不到400万。陈晓自己则表示沃尔玛也将总部设在乡间。 2003年国美销售额为177.9亿，门店数为139家；苏宁则为120.9亿和148家。对应永乐的数据为销售额87亿和门店55家，排第三。与“美苏”的全国布局比较，永乐被认为，只在上海周边地区发展，显得多少有些保守。 对此，陈晓回应：我们强调有效市场规模，比方我们有一组数据可以说明，今年一到六月份，2004年，永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津，加上海加广州，加深圳加成都，六地区的销售总和，那么这个背景就产生了一个同样销售规模，需要的成本一定不同。 虽然排位老三，但从2002年开始，永乐却被业内公认，是利润最高的家电连锁企业。换句话说，永乐用一半的规模赚到了更多的利润。 “永乐可能最早尝试，我们在做家电的同时，怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变。”2002年，中国联通推广CDMA手机，最初市场回应并不特别积极，陈晓抓住机会，永乐用批量方式低价购进CDMA手机，以“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售，联通则把用户每个月话费的部分“返还”给永乐。 永乐成为了另一种形式的无线增值服务商，2003年永乐从这项合作中获利超过一亿元，占全部利润的一半。 陈晓将这一实践总结为，从卖商品到卖方案：更多的高端消费者，并不是说他对某一产品的需求模糊，而是对他整个的生活环境的需求模糊，所以我们感觉到，这个卖解决方案的未来空间很大。 此外，陈晓将更多注意力转移到3C，他认为，传统家电市场增速太慢，一台冰箱更新周期大约6年，一台彩电8年。对应，手机平均更新周期16个月。“每年上海市场销售手机400万部，这是传统家电不可企及的一个数字。” 还是在2002年，陈晓和北京大中电器，以及青岛亚泰、河南通力等16家中小区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰”家电集中采购公司，以集中采购体现规模效应。事实上，永乐的规模已经足够大，从“中永通泰”采购上的利益有限。陈晓解释，家电业走向整合属大势所趋，但是各家仍有不同认识，如果能建一个合作的氛围，有利于未来进一步合作。 2005年1月，摩根士坦利和鼎晖斥资5000万美元收购当时永乐家电20%的股权。鼎晖中国基金管理有限公司由中国国际金融有限公司、新加坡政府投资公司等出资设立，其前身是中金的直接投资部。 当年10月中国永乐电器销售有限公司公开发售获134倍超额认购，募集资金10.26亿港元，上市保荐人为摩根士丹利及嘉诚亚洲。不过，10月14日永乐电器(0503.HK)上市首日收报2.375港元，较招股价上升5.56%，表现平平。 之后，陈晓在接受媒体采访时，就控股问题时说，“57位高管可根据股权比例享受分红等经济利益，但他们掌控53.78%永乐股权的表决权，完全归于陈晓一人，这一点不可撤消。”中国永乐则控制上海永乐90%的股权，上海永乐另外10%的股权则由管理层持有。 事实上同摩根士坦利有一个所谓“对赌协议”：到约定年限如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向投资机构转让的股份最多将达到9394.76万股，这相当于永乐上市后已发行股本总数的约4.1%。而且，利润不包括上海永乐房地产及非核心业务的任何利润，不计任何额外或非经常收益。
