爱华网系列专题：《基于全球化和企业道德的思考：战略》
案例4 强生公司 2007 年4 月17 日，健康护理产品制造商强生公司预测，受药物涂层支架安全隐患的影响，销售出现下滑，但是当年的销售和利润不会受到影响。每年的销售增长速度都超过了10% ，强生公司设法使这个速度保持了20 多年，但在过去几年中，公司的收益增长开始下降。为了应对这一缓慢的增长速度，强生公司努力维持公司股票的价格，这与20 世纪80 年代中期以来升值20 倍的股票表现形成明显的反差。 强生公司增长主要来源于过去这些年中展开的收购，它们收购的主要是那些正在开发有前景新产品的小公司。在过去的10 年中，公司进行了60 多次收购，总价值超过300 亿美元。但是，最近在收购盖丹特公司的争夺中，强生公司败给了波士顿科技集团公司。要是这次收购成功了，这会是公司120 年历史中最大的一次收购，能够使强生公司在增长最迅速的心律除颤产品市场上确立优势地位。
公司董事长兼首席执行官威廉? 韦尔登(William C. Weldon) 意识到，对于强生公司来说，依靠收购维持公司增长速度越来越难了。2006 年间，公司最大的一笔收购是166 亿美元收购辉瑞公司的消费品。虽然这些产品也表现出巨大的增长势头，但是利润率却相当低。而且，寻找研发有前景的药物的小公司和避免与其他开展同类收购业务的公司竞争也变得越来越难了。“寻找适合公司模式的收购业务，并借此为公司的增长作出贡献，现在是越来越难了。”瑞银华宝（UBS Warburg） 的分析师戴维?罗森（David Lothson ）警告说。 最近，韦尔登告诉投资者，公司将寻找其他的收入增长方式：“我们会通过各种方式实现收入增长，同时提高高端和低端产品的增长速度。”特别是，他一直在努力从强生公司的现有业务中“挤出”更多的增长。韦尔登还希望减少公司对药品的依赖，制药曾一直占公司收入和运营利润的一半左右。与制药行业的其他公司一样，由于专利保护到期和竞争的加剧，强生公司一直在关注最畅销药物收入的减少问题。 考虑到强生公司涉及的业务范围，韦尔登感觉到不同部门之间加强合作可能会带来最佳的机会。综合公司在制药、医疗和诊断设备及消费品方面的优势，公司有能力开发出新产品。但是韦尔登也意识到，强生公司的成功是以各部门的相对自主和独立为基础的，这种独立自 主地位是公司给予的。任何推动进一步合作的努力必须以公司的创业精神为基础，而公司的这种创业精神是多年来通过企业的这种组织结构建立起来的。 创建自治的业务部门 随着公司的成长，强生已经发展成了一个非常复杂的企业，200 多个不同的业务部门组成了三大业务部门。众所周知的那个部门生产的是消费品，如邦迪创可贴、Aveeno 护肤霜和各种婴儿用品。但强生公司近期增长的大部分来自公司的药品、医疗设备和诊断设备。年收入超过500 亿美元，强生公司已经成为美国最大的健康护理公司之一（见图表1 和图表2）。该领域的竞争者也意识到，是强生公司整合科技专长与营销手段的能力帮助它们取得了领导地位。
