爱华网对于中粮而言，大米是一个绕不过去的话题。从中粮的主业定位与社会责任出发，尽管米业全产业链已经持续多年亏损，但集团做大做强中粮米业的决心并没有改变。大米的一般毛利率都在30%以下，如再考虑到集团在管理、税收、市场竞争、对抗物价波动等方面的额外支出，全产业链的协同效应仍不足以支撑起整个大米板块的赢利前景。近期媒体集中曝光的“镉大米”、“铅大米”事件，又暴露出国内基础农产品领域在粮食生产环节上所面临的严峻的食品安全问题。其实，今日的中国市场，并不缺乏高购买力的消费者客群。可是，在全产业链尚不能保证赢利的情况下，如何保证产业资本对“绿色米源”事业有持续投入的积极性呢？企业又如何找到这些愿意购买高端大米产品及其配送服务的客户呢？ 大米也电销 中粮传统的大米产业链中，最末端的零售环节长期依赖于超市、卖场等传统零售渠道。这些渠道不仅进场成本高昂，而且渠道内的低价竞争导向也很明显，品牌优势很难从毛利率上得到体现。另一方面，近两年中粮通过我买网、天猫商城等电子商务平台搭建起了自有的网购渠道。但由于网购渠道的开放性，它同样面临着比价竞争的问题，且网购渠道内的海量SKU也让毛利率较低的大米产品相形见绌。 应该讲，末端环节的疲弱，直接影响了整个大米上游产业链的价值提升。那么，我们是否能找到一些特殊的零售渠道，能够较好地化解大米产品的终端价值有可能被低估的问题呢？ 电话直销或许会是一个不错的选择！ 电话直销，简称电销。顾名思义，即通过电话方式进行的直销活动。作为一种直销模式，电销的品牌方可以直接与终端消费者取得联系，绕开了大量中间环节的开销，其运营成本优势显见。而与其他直销模式（如网销、传销等）相比，电销的最大特点还在于其业务模式的主动性与封闭性。而这恰恰是电销渠道最大的魅力所在。因为主动性决定了电话直销对象的精准性，封闭性决定了电话直销价格的私密性，而两者相结合，则决定了电话直销业务的渠道黏性——会员营销的成本长期可控，毛利率提升具有逻辑上的可持续性。 精准性。作为一种主动营销方式，电话直销可以在业务开展伊始，就通过主动的数据筛选手段来锁定目标营销人群，并推送高附加值的目标商品。而一旦锁定了高购买力的客户，这一群体的品牌认知度会更高，而价格敏感度则更低。如果我们再能够通过产品质量与服务水平挽留住这部分客户群体，我们自然可以获得更高的毛利率，还能打造出更高动销率的商品，可谓一举两得。 私密性。电话直销是一个典型的封闭渠道。与酒店、宾馆等排他性的封闭渠道不同，电话直销直接作用于终端消费者。由于电话直销的订单都是由呼叫中心的坐席人员通过一对一的电话沟通与消费者达成的，所以该渠道内可售商品的信息是不完全公开的（其实有不少电销项目就奉行“分时段单SKU策略”以降低商品管理的难度与成本），具体会员所能享受的优惠政策也是相对保密的。这不仅意味着会员之间很难相互比价，减少了营销细节导致客户抱怨的风险，而且其他竞争对手也很难窥见到我方的市场动向与销售策略。这自然有利于电销渠道保证其订单的高毛利与服务的高品质。如果能在此渠道内配合以独立的品牌运营策略，则营销效果可能会更好。 渠道黏性。成功的电话直销项目可以将远期的会员营销成本转化为可变成本。大米本身其实是一种具有消费黏性的商品，因为消费周期是大致稳定且可预期的。然而，商超、网购等公开零售渠道造就了一大批价格敏感型的消费者。在多数快消品市场上，营销成本的高低取决于该细分领域内竞争的激烈程度。然而，电话直销作为一种主动的、封闭的零售业态，除了在展业初期，为了获得消费者的“电销许可”时需要进行一定的市场投入以外，到了后期的老会员维护阶段，其营销成本将主要集中在电销坐席人员的激励与管理成本方面。对于投资方而言，人力成本是可变成本，是可以随着展业规模的增减而增减的——至少用于老会员激活的一块营销成本是可变的。这就有可能将大米产品的消费黏性转化为电话直销的渠道黏性。再进一步，就有了利润转化的可能性。因为老会员的激活是通过主动的电话回访来实现的，这在零售项目的运营成本上几乎可以忽略不计。 个性化订单 单个家庭（会员）的大米消费周期是可以估算的，而单笔电销订单的毛利率也是可以通过品牌运作等方式加以维持的。因此，从长期来看，电话直销的利润空间将随着会员复购率的提升而同步得到提升。老会员的营销成本已经基本可视为一项可变成本来进行管理。由此可见，电话直销渠道的隐蔽性与成本控制能力都要高于一般直销业态，而其赢利模式的可复制性也更为健壮。既然电话直销的好处如此之多，可为何在国内粮食零售市场上，却鲜见有大规模开展电销业务的实战案例呢？ 问题的症结不在于这个市场上营销资源的整合，而是供应链的整合。 目前在国内零售市场上，电话直销业务开展得较为普遍也较为成功的行业，主要有红酒、母婴用品、保健品等细分市场。这些行业的特点是市场上的竞争主体以民营机构为主，且上游供应商市场的竞争也较为充分，商品资源的获取管道较多，准入门槛也较低。反观农产品与粮食行业，由于国内的上游资源主要集中在几家大的国有粮食企业手中，而从国外进口粮源进行销售又面临着很高的政策门槛。因此，虽然近年来国内屡有实业资本欲试水农产品电销，但基本上还是在生鲜、水果、有机蔬菜等周边领域内试水，电销规模也十分有限。这一方面与农业基础领域投资大、风险高、回报慢的特点有关系，另一方面也受制于下游的物流保障能力，覆盖面往往只能达到一线城市的部分区块市场。总体而言，乏善可陈。 其实，在剥离了上游供应链的成本以后，单纯直销环节的赢利模式会显得更加清晰。 假设一项商品/服务的客单价格在2000元以上，而毛利率能维持在50%左右，这将是一个理想的电销商品模型。在此种情况下，如果我们能争取到5000个左右电销会员，每年每个会员通过电话购买一次本项商品服务的话，就可达成1000万元的年销售额。这就足以通过项目本身的销售收入来维持一个30人左右的小型电销团队的日常运营了。 将基础的粮食产品与电话直销模式进行嫁接，两者看似相去甚远，实则合乎天时地利。
从远期来看，在当今大商业、大流通的市场环境下，大米电销不仅是一种零售模式的创新，更有可能触及粮食供应模式的变革——试想，当我们拥有数以百万计的大米电销会员时，中粮的平台就可以帮助单个的粮食消费者与单个的粮食生产者实现供需对接，从而实现真正的个性化订单农业。 当然，不积跬步，无以致千里。 对于米业而言，从我们的餐桌倒推至田头，只能当每个环节的创新都能验证其价值的时候，全产业链的成功才会有更坚实的保障。
