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系列专题：《胜者才能生存的商业原则：靠结果生存》
所谓外包思维的意思就是说：每个人应该将自己看作一个独立的法人意识，而企业是你的客户，你作为供应商，你给企业提供了什么服务，你提供了什么结果才能取得报酬。外包是一种非常简单、清楚的商业交换关系，双方只在"结果"上进行对话。 如果你不是这家公司的员工，你要怎么做结果？ 既然现在你是这家公司的员工，你对公司有感情，是不是要比外人做得更好？ "人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司‘，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。‘公司‘提供的服务对客户有用，‘公司‘才具附加价值。当‘公司‘所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比这个‘公司‘的服务更好、更快、更便宜，那‘公司‘就丧失了存在的价值。"台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。"HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。" 董事长张忠谋说："这样做的目的是让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。" 1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了"HR Professional Services Inc."的概念，要求HR部门把自己定位成一个"虚拟的专业服务公司"。HR主管们是这个"虚拟公司"的投资者及经营者，台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若"客户"不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。 台积电的HR副总经理李瑞华说："我们一再强调人力资源营销，其目的就是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。你要能清楚地思考：我花这么多钱在做什么事情？这个事情是不是人家要的？是不是我要的？我的价值在哪里？" 根据公司发展的需要，每年台积电HR也要"生产"一些"HR产品"，比如绩效考核的工具，比如新出台的《从业职业道德》、《两性平等工作法》等人事政策。为了把这些"产品"很好地推销出去，台积电HR部门在"产品"设计阶段就有一套市场化的产品开发流程，从研发、模拟产品、市场测试到客户最终鉴定签收，这个过程和一个真正公司的产品开发流程没什么两样。李瑞华亲自出马做"产品促销"工作："首先我和董事长、总经理沟通了四五回，然后去和各分公司、各事业部总经理沟通，去各公司、各单位做演讲，搞培训等。" 现在，台积电的人力资源部的服务质量和人员素质发生了巨大变化。"以前一些人没什么特长也不思进取时，就申请来人力资源部，HR部门成了养老所。而现在的人力资源部成为优秀人才向往的地方。当有人想申请来做HR时，他首先要想自己能吃苦吗？身体行吗？家庭状况允许吗？"甚至现在台湾哪一家企业要找HR主管，他会首先想到到台积电来"挖墙脚"。
