爱华网系列专题：《胜者才能生存的商业原则：靠结果生存》
第五篇 公司用结果获得利润 员工用结果实现价值 白色皓海碳素企业上市前人力资源及流程再造
一、项目实施背景 皓海碳素有限公司成立于2005年12月，是一家中外合资企业，总投资4.6亿元人民币，占地面积18万平方米，在职员工580人。公司生产规模为年产18万吨预焙阳极、1万吨石墨电极和1万吨石墨阴极，实现工业总产值6.38亿元，年利税将达到1.12亿元。 公司主要产品预焙阳极除满足国内厂商外，还远销东南亚及欧洲等国家，与德、美等欧洲国家建立了长期的产品供销关系，这使百色皓海成为了南方乃至全国碳素行业最具竞争力的企业之一。 为增强企业竞争实力，公司2008年完成了与美国新世纪铝业公司合资经营战略计划，架构国际战略合作伙伴关系，并已经进入股票上市辅导阶段。为提高全面规范化管理水平和健全财务体系、人力资源管理体系，积极筹备上市，并推动产品打入国际市场，参与国际市场竞争，公司决策层高瞻远瞩，果断决定引进专业顾问公司，及时导入现代企业人力资源管理体系，建立先进的基于战略导向和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理机制，使公司管理水平与国际水平接轨。 二、项目实施的指导思想与整体思路 通过顾问组对皓海碳素公司的管理现状的诊断调研，我们了解到： （一）皓海碳素公司的营运和财务管理系统相对比较完善，特别是生产质量管理水平在全国同行业中居领先地位，一年前就通过了ISO-9000认证。但人力资源管理系统很不健全，管理规范化速度跟不上公司业务发展速度，主要根源有两方面：一是人才梯队跟不上公司发展速度；二是人力资源管理机制不健全，缺乏有竞争力的激励机制和科学的评估机制；缺乏岗位责任制体系；欠缺科学有效的"选才、育才、用才、激才、留才"的方法。同时，公司正在进行上市前辅导，急需重新设计组织形式、优化运作流程和制定战略导向的人力资源管理制度。因此，在2009年下半年，皓海碳素有限公司必须完成公司的基于战略和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理全面改善工作，否则会影响到企业上市。 （二）结合企业进入上市整改和人力资本发展方面的要求，并基于皓海未来发展战略考虑，顾问组认为皓海有必要建立起以人力资本价值链管理为核心的人力资本增值管理系统，其中，流程优化和岗位责任制是基础；绩效考核与价值分配是关键；而难点是绩效考核与绩效管理。因为绩效管理体系建立的基础条件必须具备：组织设置合理并相对稳定，工作流程清晰，各部门职能与各岗位职责清楚，目标计划与预算工作要配套完善。只有具备这些前提条件，才能有效实施量化的、数据化的科学的绩效考核与绩效管理体系。而且，考核结果的优劣必须与员工工资收入挂钩，才能真正发挥考核的激励作用。因此，我们顾问组通过深入研究分析，与皓海高层共同确定了项目指导思想与改革思路：
