爱华网系列专题：《胜者才能生存的商业原则：靠结果生存》
（四）以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理体系
价值评价与绩效管理体系是企业持续成长与发展的牵引力，是促使企业达成"人尽其用、人尽其才"目的的有效保证。为此，我们为皓海企业引入了以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理新模式，将传统的以业绩为导向的结果考核提升到以战略为导向的BSC绩效管理。我们的顾问组为皓海设计的绩效管理体系的特点如下： 1. 员工靠结果生存。员工绩效管理的主要目的是不断进行工作改善，提高绩效，达成工作结果。因此，我们通常采用KPI（关键业绩指标）的考核模式，重点考核员工为公司所创造价值的大小，多考核结果指标。 2. 企业以战略为导向。皓海已跨越了靠结果生存的发展阶段，准备上市，又与美国世纪铝业强强联合，进行国际化运作，因此一切经营活动都必须与公司经营战略方向保持一致。所以，团队考核和管理层考核主要采用基于企业愿景与关键成功因素的、能将企业战略通过过程管控与有效执行落地的平衡计分卡绩效考核与绩效管理体系。 3. 平衡计分卡不但关注业绩成果，同时强调客户价值、过程改善和员工能力成长，这些是达成业绩成果的关键驱动因素，对于这些关键驱动因素的考核尤其重要。过程监控是达成结果的保障。 4. 以能力、态度考核为补充。目标要转化成业绩成果，必须通过能力的有效发挥及良好的工作态度去实现，通过能力、态度考核可以及时发现员工的缺点与不足，以便于适时进行培训与调整。因此，我们以此项考核作为对业绩考核的补充及八相模式运用的依据。此项考核周期不需要太频繁，一般员工为月度考核，研发、销售人员及经理以上人员为年度考核。 5. 建立了分层、分类、分阶段的全方位考评体系。彻底打破了传统的千篇一律的单一化、片面化的考评模式。针对不同层级、不同类别的人员采取考评内容及侧重点不同的考评方式，考评组合、挂钩比例也不一样。考评阶段分月度、年度两种不同阶段进行。 6. 建立了各部门BSC指标体系。明确了各部门的团队考核指标及其计算方式，考核结果能客观公正地反映部门的整体工作绩效。 7. 建立了考核结果运用与反馈机制。传统考核只是作为主管单方面评奖金的依据，未能有效地与晋升、降职、调薪、培训等结合起来。考评体系引入了绩效考核结果的八相模式应用，并随企业管理体系的完善逐步过渡到二十七相模式应用。而且绩效考核结果直接与绩效工资（浮动工资）挂钩，使考核真正起到激励与鞭策作用。 8. 建立了绩效沟通与绩效辅导机制。传统考核作为一种单纯的结果核查，未能将价值评价与绩效管理及工作改善有效地结合起来。皓海考评体系引入了国际先进的绩效沟通与绩效辅导机制，将指导、教育与培训下属的过程贯穿于考评过程，实现了由结果考核到过程管理的过程循环。
