爱华网系列专题：中国家居业
为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。
嘉宾：宏耐木业总裁李卫先生
本期嘉宾：宏耐木业总裁李卫
时间：2006年10月24日上午10：30
地点：搜房网会议室
访谈记者：北京商报 吴厚斌
独家网络支持：搜房装修家居网
北京商报报道：木地板企业亟须“定位精准”
本期嘉宾：李卫 宏耐木业集团总裁
从在北京丽泽桥畔开出第一家专卖店开始，李卫带着“宏耐”品牌一路走来，已经整整10个年头。自认为是一个“成功者”的李卫，也经历了从当初的创业者、老板到后来的股东、职业经理人的蜕变，而“宏耐”则从名不见经传变成了行业主导品牌之一。
在李卫看来，未来10年的大洗牌中，只有“定位精准”的品牌才能生存。10年后，真正能够傲立木地板行业的企业不过5-10家，能够在消费者心目中数得上名号的品牌也就十几个，而“宏耐”必定是其中的一个。
后来居上做大品牌
在中国木地板行业，宏耐不像圣象、德尔那样按部就班、一点点地做大做强，仿佛是在一夜之间宏耐就变得赫赫有名，而此前，宏耐可谓名不见经传。
在“宏耐”品牌创立之初，李卫仍醉心于他赖以发家的汽车零配件，木地板不过是客户有需要时从德国进口来“倒卖”赚点差价的“副业”。谁知一次客户的订货没有提走，为了不赔本，李卫在丽泽桥畔开了一家店面，专门销售这些“积压品”，不料生意兴隆，一发而不可收，“克隆”了不少店。
但宏耐地板仍然不是李卫的主业，一直到2000年，李卫在澳大利亚发现当地二手房交易相当活跃，似乎看到了木地板作为房地产下游“配件”的巨大商机，回国后决定放弃汽车零配件，转而专心做“宏耐”。
“我已经失去了创立品牌的先机，宏耐几乎无人知晓，而身边一个个巨头已经涌现出来，很多人都劝我别做了，根本赶不上了，但我相信机会永远属于有心人，市场总有夹缝可以供后来者钻进去。”在2001年底的那个冬季里，当众多品牌一轰而上面临品质危机之时，李卫把宏耐地板铺进了建国门地铁站，经受2000万人次的践踏而“面不改色”，一时间宏耐声名鹊起，成了“品质”的象征。
一个创立后即被“雪藏”的品牌，通过一次营销的“借势”，达到了后来居上的功效，这是李卫的与众不同。
老板变身职业经理人
李卫更大的不同，是对于“宏耐”品牌的珍视大于自己的身份和荣誉。这体现在2002年他决定将宏耐60%的股份卖给大亚集团，在江苏组建宏耐木业，自己从宏耐全资的老板变成了仅拥有40%股份的职业经理人。
“很多中国人固守一种理念：宁当鸡头，不当凤尾。我却不这么看。合资后的宏耐木业，建起了亚洲最大的生产线，年产量达到1500万平方米，今年底可达到2000万平方米，跻身全球单一木地板工厂前四名。我的股分少了，企业规模做大了，收益不一定少。”李卫说这话时，颇有些沾沾自喜。
李卫认为，宏耐不过是先走了一步很多企业必须走的发展之路。“今后的企业发展，无非三条路：一是自己发展走出阳光大道；二是加入大企业的联合舰队，借船出海；三是自生自灭，退出市场。宏耐选择了借船出海的正确发展之路，因为我不想让宏耐这个品牌在我手中消失。”
借助与大亚的合资，宏耐由一个销售型企业变身为产供销一体的经济实体，形成了规模与品牌的双赢。
像做奢侈品一样做地板[FS:PAGE]
“木地板属于耐用消费品，是奢侈品，如果认识不到这一点，就只能是瞎做。”李卫如此评价他为此拼打了10年的木地板行业和他创立的宏耐品牌。
李卫认为，地板是人们在满足了基本生活消费之后的额外需求，一般人消费起来有点“奢侈”，因此必须注重质量和服务。就如同瑞士的手表有特定的消费群一样，地板品牌也需要找到自己的特定用户群。“宏耐品牌就定位在城市中有文化、有稳定收入的年轻消费群，他们愿意接受现代生活方式，崇尚自然、健康，喜欢旅游、网上购物，乐于接受新鲜事物。”李卫表示，“在这个意义上说，宏耐不再是地板，而是代表着一种生活方式。”
正是靠精准的定位，宏耐经过10年的发展，已经成为木地板行业新生活时尚的代表性品牌。李卫认为，目前市场上几千个木地板品牌不能算真正的“品牌”，只能叫做“名称”，再过10年，人们能记住的厂家也许只剩5-10家，能认可的品牌也许只有十余个，但宏耐必定是其中的一个，因为宏耐永远会坚持这样一种经营理念：时尚与品质，通过口碑传播，获得持续发展。
就像宏耐今年初与NBA结成战略合作伙伴一样，李卫看中的不是短期效益，而是现在浇水、施肥，在三四年之后开花结果。
奇思妙想
李卫趣谈品牌打造与经营策略
做企业首先要学会放弃。很多中国人有一个通病，芝麻西瓜都想抓，结果什么也抓不到。买卖不能什么都做，市场不能一网打尽，不舍得放弃就得不到想要的东西。
虽然我已不是宏耐的大老板，但至今仍在宏耐有决策权。在一个企业里是否说了算，在于能力大小，而不在于股份多少。你股份再多，阻碍了企业的发展，也该退出；我股份很少，能带着企业发展，就有掌控力。
通过大浪淘沙能够生存下来的企业不一定是最大的，但一定是有竞争力的，就像瑞士的手表，小而精。一个精明的企业家，总是能从市场夹缝里找到属于自己的那片天空。那些失败者，是因为只知道随波逐流，没有真正理解自己的企业在行业、产业里存在的价值。
搜房访谈实录：
主持人：大家好！这是搜房家居网与北京商报联合主办的中国家居这十年大型原创新闻访谈现场，我是北京商报吴厚斌，今天我们请到的嘉宾是宏耐木业集团总裁李卫先生。
大家知道现在木地板是一个热点，而李卫先生又木地板行业的开拓者之一，有十一年的木地板行业的经营的历史，我们首先步入一个话题，就是关于宏耐。据我了解宏耐这十年真正称得上是十年，1996年才开出第一家店，宏耐品牌的发展历史上应该有这么几次飞跃，第一个就是真正打出宏耐这个品牌这是首先，但是当时经营的不是宏耐的品牌的东西，而是德国进口的一种品牌；第二，合作合资建立生产线逐渐把自己的产品实现国产化；第三，宏耐真正打出品牌，有两点值得记忆，一个是在2001年的万人踩踏的活动，这件是非常轰动的事情，第二就是今年和NBA的战略合作。因此宏耐的品牌从三个阶段来说的话，第一个是打出宏耐这个牌子；第二实现真正的产销一体化；第三，成为中国木地板行业的强势品牌。请李总就这种说法做一个评述？
访谈现场
李卫：首先作为一个行业的开拓者这个说法真是惭愧，仅仅是比很多人进入或者接触这个行业更早一些。一个偶然的机会1995年在德国接触了强化木地板，并开始进口，因为当时我们做进出口贸易的，96年开始自己在北京开始做零售业务，像吴记者说的，我们算是宏耐的一个起点，当时有了宏耐这个名字，称不上什么牌子，当时我们做德国的代理，德国这个集团在欧洲是非常大的集团，跟它学了很多东西，也有许多经营上的误区。比如它一直不主张假装耐用消费品做广告宣传，所以我们在合作的初期我们对品牌的宣传是非常不重视的。直到2000年以后我们和它之间关系发生了非常大的变化，由做它的代理改成委托它贴牌加工，我们推出了自己的品牌德国品牌，这个品牌本来是德国的牌子，我们经过协商以后作为它了副品牌无偿的转让给我们，按我们的要求指定生产，它就变成了我们的供应商，而它的本品牌就逐渐的开始放弃。[FS:PAGE]
李卫：正像吴先生说的，我们在2001年建国门地铁站搞了2千万人次的踩踏活动，对于宏耐这个名字变成一个品牌起到了举足轻重的作用。当时也是时机也非常好，正好赶上的国产化开始兴起，在国产化的过程中出现了很多鱼龙混杂的现象，这些小的工厂对于当时的产品的技术不太了解，质量控制也不严格，造成刚生产出来的产品品质比较差。卖给消费者，对强化地板整个行业影响比较大，主流的企业当时也发起了一个质量的承诺和自律活动。向消费者从正面的宣传强化地板优良的性能，借着这么一个很好的时机，我们推出了一个性能的体验，让消费者亲身感受强化地板的优化性能，应该是借势借得非常好，当然也非常感谢对这件事情给了很多的报告和宣传，这样使宏耐在北方的知名度飞速的提升。
第二个大的转折点就是我们跟大亚集团的合资，这是一个战略性的合作，是2002年。当时是非常犹豫的，中国人有一个说法叫宁当鸡头不当凤尾，我们一个小山，人家是一个航空母舰，加入到这个舰队里只是一个从属者，当时也是犹豫，很多的同行也劝我，自己发展也会走出一条阳光大道。但是，我本人和他们的意见不太意见，我认为未来中国的市场的比较向西方一样，不会躲出这个规律，每个行业都会走向垄断。强势的企业、大的企业会控制这个行业。小企业我认为只有几个选择，要不你最终是退出，要不被别人吃掉，要不加入到别人的联合舰队里去。尤其是我们这个强化木地板行业更是一个生产密集型，它完全靠设备、靠产业链、靠现金流、靠资源决定的。规模越大竞争力越强，这是我深信不疑的，靠我们原始积累不断的滚动发展速度太慢了。我觉得这个速度根本赶不上市场变化，我只能选择跟别人联合，我们不想让宏耐这个品牌在我手里消失，我希望通过我两发扬光大，至于我个人的利益，我觉得反而是第二位的。因为我企业的规模的扩大，虽然我个人的股份变少，但是我的收益并不一定变少，至于能不能在这个企业里说了算，完全不在于股份大小，而在于你的能力。
作为一个经营者如果你的能力能够推动这个企业不断往前发展，那董事会一定用你，如果你的能力阻碍了发展，那你自己就要退出，这个是没有商量的。我认为目前到今天我们合作四年了，如果说还是宏耐的掌舵人的话，最主要的是因为我还能够适应企业发展的需要。如果有一天我自己感觉包括我们的董事会，包括我们的企业感觉，李卫已经不太适合发展，那我自己会提出来退休，或者我去担任一些不重要的角色，而把经营权交给更有能力的人，更适应企业发展的人，这对于企业发展的战略认识直接决定了我可以出这个选择，应该说在我们这个行业里是第一次了。目前也没有像我这样比较大的合资。
主持人：你的股份占的比较少？
李卫：当时买走60％，我占40％。随着企业规模的不断扩大，我们今年搞集团，个人股份不断的被吸湿这是正常的，下一步我们还要上市，那个人股更不能大，这个东西是正常的。
主持人：企业的规模做的非常非常大了，而这种吸湿的股份显现出来的实际的效益可能比原来更多，而且收益的人可能也更多。
李卫：没错儿。
主持人：原来是局部的收益，现在是大多数人都收益，最关键是这个品牌能够长远的发展。
李卫：这次战略的合作是对宏耐的发展的一个非常大的台阶，我们上了这个台阶经营思路都发生了很大的变化。原来一个纯的贸易商，现在我们变成了一个从上下游非常全的生产企业，首先是一个生产企业。因为我们合资以后马上就在中国建立自己的工厂，而且这个工厂现在不断的扩大，目前产能应该是全亚洲是第一的，今年年底的产能达到2千万平方米，我们的目标08年达到3千万平方米，3千万平方米在一个单间工厂的产能能进出三四名。现在能在欧洲排到前十名，欧洲大的工厂单厂干到三五千平方米也就两三间。设备也是最先进的，甚至比欧洲的一些厂的设备还要新。这些直接得益于合作双方对未来前景的评估和对于一个经营的思路的双方的互相的认可，应该说合作以后双方培养非常好，应该说有充分的信任。[FS:PAGE]
主持人：据我的了解，圣象当年在突破的时候也是走的这条路。
李卫：是的，应该说我们俩走了同样的路，只不过圣象的合资是法人与法人的合资，因为它在这之前是股份制公司，而我完全是个人公司。新的圣象合作双方都是法人，现在是我个人和一个法人合资，这是唯一的区别。
主持人：从一个老板向一个职业经理人的转换，最终结果有利于宏耐这个品牌的发展，你的体会已经有了，对于现在的管理来讲，在决策方面你还是有相当大的自主权，包括品牌的推广，有一个问题，在今年初的时候，咱们跟NBA的合作，您认为像这种合作是一种怎么样的战略层面的讨论？
李卫：2002年是宏耐新的开始，比如说相当年欧典的成功，圣象的成功，德尔的成功，这些都是值得我们借鉴的。2002年那时候我们的规模很小，我们的目标是成为一个排名在中国前三名的企业的目标，怎么样迅速达到这个目标？实际上我们在整个集团内部和董事会内部的意见是不一样的，比如说我们有的董事提出来我们要走低成本扩张，迅速的占领市场份额，有的提出来我们应该走相当年欧典、德尔大规模的广告，圣象也是这么起来的。但是，我还是坚持我的观点，任何的发展必须是循序渐进的。因为我们比较不是为了三年五年的发展，而是一个高考虑十年二十年的发展，必须打好基础。
我整个规划前三年完全打基础，2003－2005年是打基础的年，所谓打基础就是我们必须做好所有的准备，比如生产方面的准备，一旦销售量上来以后，生产量供给部分上，就会出现类似德尔这样的问题，它就是自己的产能不行，委托别人加工，这样质量很难控制的。再一个管理的准备，一年销售一百万平方米和五百万平方米需要的人力资源和流程是不一样的，这个准备不是现在招上50个人，100个人就马上可以做到，它要经过培训、实践，经过一系列的修整，逐渐的从100万、200万、300万，必须有这个承受的过程，以后它才能变成一个在物流，整个经营管理过程中，每个人才是合格的。
第三就是渠道网络的准备，因为最终你想扩大销售量，网络渠道必须是畅通的，必须全，第一各个渠道要有，要有传统的建材渠道，要有超市这种新兴的渠道，更应该有网络渠道，通过网络销售，这些都是必须的。但是每一个模式之间是有矛盾，甚至是冲突的，出去你一上来都去搞的话，那么很难协调的，所以必须是慢慢去摸索的，这个是需要时间的，甚至我们跟合作伙伴之间是需要磨合的，我当时定了一个计划，三年的准备期，三年之内我们小投入，多练内功。
我们为什么选择2005年开始，就是因为我们三年准备差不多，生产产能从刚建厂初期的500万，变成了今年年初的1500万的产能，今年我们又增加了设备，今年年底达到了2000万，到2005年我们已经有四台机器，今年又增加一台五台机器生产。再一个就是我们的渠道的准备，不管在全国的网络的建设，还是跟大超市的合作，还是对于一些销售的渠道的理解上，我认为都差不多了，所以我们这个准备是已经可以了。再一个就是人力资源，我们的人员比较庞大，素质也比较高，能够支持我们很多计划的实施和启动的执行。
所以我们启动了品牌计划，大家看到的是两项，一个是在央视参加的一个黄金段的招标，再一个就是跟NBA的合作，这两个作用是完全不一样的。在央视广告宣传起到的作用主要是促进一些新的渠道客户在当地的落地，也就是说提升它在当地的品牌的知名度。大家知道，中央电视台是一个很权威的媒体，也是有实力的企业才能做得起的媒体，在这个地方做广告，尤其是黄金时间做广告，尤其在二三线市场品牌的可信度提升是非常高的。
对于跟NBA的合作就不一样，跟央视合作我们希望马上见效的，但是跟NBA合作是一个长远的计划，在跟NBA合作之前还有一个选择是跟北京奥运合作，当时我们做了认真的比较和研究，北京奥运的供应商的招商会我们也参加了的，我们当时是希望成为北京奥运的第二个等级的合作者，第一个等级是官方市场合作伙伴，它的收费太高对地板行业很难承受。第二个是供应商，供应商当时的门坎是500万美元，我们认为还是可以考虑的。当时我们跟NBA做比较，最后结果我们觉得NBA更适合我们，有几点：第一，2008奥运我们只有三年的时间，也就是说，它结束以后影响的时间是非常短的，而NBA是长期的；第二，利用的资源是完全不能比的，如果是奥运的供应商的话，仅仅只是把名头管着，而且还不能打央视的广告，NBA我们有多方面的合作，我们既可以做NBA赛场的广告，又可以以它的名义做很多的宣传，同时我们还可以参与NBA搞的公益性的活动，我们自己也可以利用这个身份做一些公益方面的活动，尤其是体育方面的活动，尤其是群众体育方面的。[FS:PAGE]
主持人：一个地板跟一个体育方面的球队也好、体育赛事也好，跟它们的联姻对于品牌的共性这方面到底结合点在什么地方？
李卫：这是我们最初思考的问题，怎么能让消费者产生联想。对于NBA它是全球顶级体育品牌，一想到NBA，大家自然想到篮球，宏耐是地板，是没有联系的，实际上有一个很容易的联系，NBA篮球比赛都在地板上，而木地板正是宏耐的主营项目，这是一个非常容易联系起来的。而且，因为NBA对于木地板的选择是非常苛刻的，所以它在选择木地板的合作伙伴的时候，它是非常专业的，也就是说，它在选择木地板合作合办的时候，比它选择一个饮料或者电脑的合作伙伴更内行，NBA选择的合作伙伴一定是在这个行业里非常优秀的，各方面的条件，比如说质量、信誉、企业的规模都是符合它的要求的。其中很重要的一点，它对于质量的要求是非常高的，因为它担心两点：第一，担心吃官司，跟NBA合作的木地板出了问题，消费者会联想到NBA不负责任，会影响它的形象；第二，如果跟NBA合作的企业如果有一天合作者倒了，对他来说也一个非常大的形象影响，所以它是非常非常慎重的。正因为这一点它选择地板合作伙伴的时候应该说采取了和其他行业不一样的一些方法。它专门组织小组对我们企业进行了比较长时间的跟踪和考察。
主持人：有一种说法，这些品牌不叫品牌，它只是一个商品的名称，而真正要把一个名字变成一个品牌的是极少数的，像现在到家居卖场可以看到非常多的展位，挂着一个牌子，这些牌子不能真正称之为品牌，您觉得将来按照这个样子发展的话，将来的趋势是不是应该是大鱼吃小鱼，最后这个行业你觉得会发展成什么样子，比如十年之后？
李卫：实事求是的讲很难未卜先知，很多事物还是有规律很循的，我们还是可以大胆的做一个预测，中国市场经济20年，应该说越来越趋向成熟，市场越来越规范。这也会要求所有的企业必须按照经济规律去办事，最终能够留下来的一定是这些符合市场游戏规则，满足消费者需求，能够在市场激烈的竞争中寻找到自己立足点的企业才能够最终生存。企业能生存下来并不一定是最大的，像瑞士的制表业，很多家庭作坊百年的一直在生存，欧美的一些家族式企业生存得很好，就因为他找到自己的生存点。中国企业最重要的一点是在夹缝里找到属于你的那片天空。我们可以看到中国大部分的企业，或者我们的企业家们是随波逐流的，没有什么理解这个产业、这个行业存在的价值。
我们转过头来说木地板，我给它定义应该是一种耐用消费品，他还是一种奢侈品，只有人们满足了基本的生活需要的时候，才会选择它。就像汽车、像家里的电视、空调是一样的东西。当你温饱还没有解决的时候，是不会考虑屋里再凉快一点的问题，产品的性质直接决定了你作为一个产品的供应者一定要抓住这个产品的特性，也就是说消费者一定会对于这个产品的质量和服务是非常严格的要求。因为它是一个额外的需求，它不是一个必需品，实事求是讲。虽然大城市的人看来，木地板已经成为必需品了，它是基于物质生产提高到一定程度了，所以在人们的骨子里还不是必需品，既然不是必需品他一定对这个东西是有挑剔的。我们在这个方面要提供给消费者的东西是讲究的。
主持人：怎么个讲究法？
李卫：在我看来现在整个行业首先把利润、把规模放在第一位，这是不对的，影响首先把品质放在第一位。怎么样叫品质？不是满足了国标的基本要求就是品质，而是要有更高的突破和要求，怎么样把地板款式做得更加的精美，更加的时尚，怎么把一些功能让它更多，怎么能够刺激消费者不断地去刺激他的口味，不断的选择更新的东西。它和汽车有很好的对比，汽车不断的推出新的型号，今天我早晨在路上听介绍，说凌志430淘汰了，推出了更新的460，我现在手里有一辆430为什么买460，因为它有更好的装备、更新的技术融入在里面，让有钱人去跃跃欲试，我想试一下，同样，地板也是这样的。他不会铺宏耐的地板铺一辈子，房子都不住一辈子，三五年一定要换房子，换房子一定买更新的地板，如果到宏耐店里选择的是和三年前选的地板是一样的，他是不会选择，一定要选择一个比原来高很多，甚至在整个地板市场里这是最新款式的、最多功能的，当然，性价比也是最优的，那你就被消费者成为选择的对象，才会你这种机会，再经过店员的介绍和一系列的宣传，才会最终达到购买。[FS:PAGE]
主持人：做到这一点必须有规模作为基础，没有规模就受制于人，你的产品不可能自己生产，你得委托人家生产，虽然现在OEM已经成为一种时尚，但是毕竟你的掌控度还是自己人最好，最大的实力还是自己的。
李卫：那当然，全世界真正OEM成功的凤毛麟角，各行各业真正成为全球性的大企业的，仅仅靠OEM的太少了，而且基本上没有耐用消费品，基本上都是价值比较低的，比如服装类、玩具。看看汽车有代工的吗？冰箱有代工的吗？很少，但是微波炉可以代工。作为我们这个行业它必须是自己来做的，因为它是一个资源的行业，如果你自己不能生产，就会受制于人。
主持人：这个观点和你的刚才两个观点是比较矛盾的，一方面和合资建立了亚洲最大的生产线，产量最大；另一方面你提到一个观点，并不是最大的企业就是一个好的企业，而且要追求品质，这两点是矛盾的。
李卫：是这样的，并不是你成为最大的企业最终能够成就，我认为最大和长久它不是划等号的，成为最大是能生存下来的必然的条件，但并不是唯一的条件，要成为一个长久的企业，必须要坚持几个基本的原则，首先我认为你要坚持这个企业自始至终有生存的立足点，也就是说产品自始至终是引领时代发展潮流的。中国有很大的企业，但是产品都是老化的被淘汰的还在生产，这个企业未来也会由大变弱变小。
主持人：地板铺在上面老百姓看来也就看不出它的时尚，这个怎么表现呢？
李卫：看见的就是时尚，内在的质量反而看不到，地板更是能够时间体现的，因为你刚铺上感觉不到质量的好坏，但是用了三个月五个月一年以后，它的质量能够马上体现出来。比如我们1996年卖给消费者的地板，到今天还在用，这些人其中有很多的用户都买过我们三四次，他的孩子买房子了也用我们的，他的亲戚买房子了也推荐了，为什么呢？因为它一直用得非常好，等他再换房的时候会再用我们的地板。
主持人：比如现在你说花色、品种都很好看、很时尚，用了三五年后就不行，出现各种问题，出现 质量问题等等，你的口碑肯定坏了，再花哨的东西也卖不出去，最终检验的是品质，但是表现出来的是时尚。
李卫：时尚是他当时做抉择的很大的因素，但是他能不能进你店是由品质决定的，品质产生口碑，口碑才能带来顾客。我们全国大概有五六十万用户了，这五六十万户就是你的最大的宣传资源，他们可以把自己的感想通过同事、朋友，他说比我在央视打广告有用得多。他说宏耐好，我说一百句都顶不过他一个好字，这是我们商家要记住的。但是我发现很多企业太急功近利，实际说光追求短期的利益是不对的，因为你今天可能把这个钱挣了，如果你不诚信，不把住质量，明天这个钱可能要全部退回去，除非你干两年就退出，把钱存在银行利保值。
主持人：有人说企业在打品牌的过程中小的投入根本就不可能产生什么大的效果，做广告是找死，不做广告是等死，反正最终是一个死，您怎么看这种说法以及2千万的广告投到央视，人家说还是不够，对于品牌的投入产出比还不能形成比较好的满意的结果，您怎么看？
李卫：你说打广告就是找死，不到广告构造等，这个我不太同意，有一句话酒香不怕巷子深，宣传还是必须的。像和NBA的合作，内部也有很分歧，同行也在说这个钱花的是没有用的，它不能 马上见效，我知道不能马上见效，它可能三年以后会见到效果，如果我不投这个三年后果就拿不到，光想拿果不浇水、施肥是不行的，广告就是浇水、施肥，必须通过手段加速传播，既是这样品牌非常知名了，也不能少了广告，因为你的竞争者不断的打广告，使你的资源削弱，这个时候你只能打广告，告诉消费者这个产品的存在，因为消费者是最容易淡忘的。[FS:PAGE]
主持人：有些企业非常重视硬广告，但是不重视事件背后的宣传，比如出了一个事件，不愿意请记者写写这个事件背后代表什么事情，他很舍得花上几万十几万做广告，不舍得花个三千五千请记者聚一聚，让他们透视一点行业基本的，这是对品牌本身理解的偏差。
李卫：是这样的，他对宣传的理解是非常狭义的，实际上广告只是宣传的一个方面，宣传是要多方面的，比如说口碑的传播也是一种宣传，比如你把想法通过各种渠道告知公众也是宣传，比如我们通过媒体把我们的一些行为解析出来也是一种宣传，所有的宣传必须是综合的，这样才会真正有效，如果单方面用的太多，都可能出现负责备，这个掌握好分寸是非常关键的。仅仅下一个文，通知宣传人民学雷锋，大家不知道雷锋，必须有人用书、用文章给它剖析出来，最后变成一种精神，而不是学人，而是学这个精神。品牌最终卖是一种方式，比如宏耐带给我的消费者是一个什么样的生活理念、生活方式，它是一个情感上的而不能仅仅把它看成纯物质的东西，这是非常重要的。
主持人：你提到品牌对消费者第一印象，宏耐你们要传达的和消费者认可的，宏耐到底代表一种什么生活方式？
李卫：为什么我们选择NBA，为什么我们非常愿意把我们的想法说出来，我们利用网络现代的方式，就是主要的目标消费群是城市里有文化的，有稳定收入的，愿意接受现代生活方式的这些人，这些中青年人。这是我们的主流的消费群，这些人会给大家一个什么感觉呢？他们崇尚自然、健康的生活方式，比如说喜欢运动，喜欢旅游，他们喜欢用现代的方式解决自己的生活问题，比如他们会有网上购物，会打个电话让别人把东西送到家里来，他们喜欢现代快速的简单的方式，比如穿个衣服不喜欢穿那种特别生硬的，而是喜欢穿一些休闲的服装，这些人就是我们的客户。所以我们在款式选择上都是主要用这些人，比如搜房网王总监为什么选择了我们一款地板，就是因为他看中这款地板的款式和颜色，正好符合30多岁的成功人士，他们对于西方的接触非常多，所以我们所有的设计师全部是欧洲的，他们在时尚的把握上非常非常的前卫。
主持人：也就是说，一个品牌推出产品，必须研究你的目标群，做到比较经精准的定位，否则的话就会无的放矢。
李卫：是的，比如前段时间去银川，宁夏下面有一个吴中市，吴中市的客户跟我讲，我们的款式非常好，但是就是太现代了，我们这有点接受不了，我们能不能多推一些大众化的，我说是这样的，我们是有自己的定位的，如果我们推大众化的产品就和我们的定位不一样了，我们的大众是相对大众，不要希望老爷爷也买你的东西，25岁小伙子也买你的东西，30岁的女白领也买你的东西，这是不可能的。要卖的就是城市里25－45岁之间这些人，年龄大的也有，那可能是他们是比较前卫的，我们有时候就是不舍得放弃，这样就得不到，我认为中国人需要克服一点，要能放弃，我们是芝麻西瓜都想拿着，这是很麻烦的。
通过刚才的讨论，回答你刚才的问题，对于十年以后中国地板市场的预测，我还是坚持我的观点，一定要定位精准的企业才能生存下来，而市场的需求虽然是多样化，但是它的分区是很小的，可以适合老年人、可以适合中青年人，可以适合小孩，仅仅而已，所以容纳的企业也不是很多的。未来在中国我估计能够留下来的企业也就是五到十家，牌子也就十几个。留下一两家也是不对的，市场是需要竞争的，只有竞争才能给消费者更多的选择和实惠，如果竞争层面太多的话，只会带来混乱，带来给消费者选择的麻烦，所以我觉得现在很多的企业需要考虑未来走哪条路的问题了，应该提到议事日程，非常严肃的考虑这个问题，反正我们在考虑。[FS:PAGE]
主持人：怎么考虑的？是把这个品牌继续做大做好，还是下一步被更大的集团吃掉？
李卫：我们不排除任何可能性，一个企业的发展是在一个开放的市场，所有的结果都可能发生，所以我们对于所有的结果，只要对品牌有利的我们都可以接受；第二，最终竞争的是规模，只有规模才能保证质量，才能保证竞争力，尤其是在价格上的竞争力，只有规模才能把所有的运营成本降到最低，给消费者提供最有性价比、最优的产品，也就是说才能受到消费者欢迎，最大的一点我们怎么扩大规模，像你问的问题，能帮我扩大规模我都可以接受，说今天有一个大集团跟宏耐合作，可以，只要符合我的主流方向，我对集团的选择非常慎重，其中有一点，你来投资一定是让我干这个行业，而不仅仅是资本的运作，现在太多的都是资本的运作，现在这个行业里已经有一些跟外资的合作，我认为就是资本的运作，买来卖去，最终不是为了在木业领域里求发展，而是资本不断的流向快速生钱的行业。我们还是要鉴别哪些是适合我们的，这是我们第一个要思考的扩大规模。
第二就是品牌的定位。如果在三年前定的一个位以后，要相配套很多支持定位的东西，比如说你的产品、价格、运营模式，都要适合这种定位，但是这个定位会随着社会的发展需要不断的调整，三年前的用户的需要和三年后就不一样，这样就需要调整的我们的价格、模式，甚至调整我们的形象，比如现在宏耐的形象是2000年确定的，到今天我们发现它已经落，已经不适合这个品牌的定位，下一步宏耐就要做整个品牌定位的变化调整，这也是提前发一个小消息，我们会出一个国际化形象的宏耐。
主持人：不管是什么层面的合作，但是你还是固守着宏耐这个品牌不能失去？
李卫：我说的所谓失去并不是这个品牌一定在我手里，我把宏耐定位到家居建材里面，以木业为主的定位，这个在相当一段时间内是不会改变的，只要不改变我这个定位，就好了。你拿宏耐做鞋那是不可能的，但是如果你投资是帮助我在这个领域里做大，那我是欢迎的。
主持人：像百安居把欧维德收购了，那欧维德就不存在了，如果把宏耐收购了，宏耐就不存在了，你对这个是怎么考虑的？
李卫：这是我们不能接受的。
主持人：就是说造一个品牌立足点首先是品牌必须保留，在品牌保留的基础 上去做大做强。我发现一个问题，看咱们公司的宣传资料，公司的发展的脉络非常非常清楚，什么时候进口，什么时候国产的，现在是什么样的品牌，非常非常的明白，而不是专门要强化德国品质，我想从你个人当初建立一个品牌发展到现在，你可以谈谈这样做的体会吗？
李卫：是这样的，我个人能发展到今天，如果说在我自己这个圈里算成功者吧，起码在我自己的亲戚朋友里算一个成功者，我最大的体会就是一个人要有信誉。我是1994年刚开始做，我就得到了别人帮助，最主要的原因是别人相信我，所以愿意借钱给我，同样我答案还给别人钱的时候一定要一分不少的还给别人，下次再借的时候就不难。
主持人：94年做这个时候借了多少钱？
李卫：我当时并不是做地板，而是做汽车配件，当时借了一百万美元，1993年我自己小做，那时候是借了30万块钱人民币，完全是借的，等我借第二笔钱的时候就可以借一百万美元。我第一次跟银行的借款是1997年3百万人民币，当时是农行宣武支行，我们连续几年被评为双A信誉企业。我认为诚信是最重要的，我们一定要把真实的信息告诉所有的人，包括我们的员工，我们的合作伙伴，比如说我们的经销商和用户，这我是一直在坚持的一点。在这期间我们也有过看到别人成功了，我们也犹豫过，是不是稍微包装一下，也有过这种想法，但是都是一闪即逝。想做长久的，必须要讲信誉，消费者要买的并不是哪产的，而是要买最好的，这个是根本的，我们自己本身就是一个消费者，我们买大量的产品都不是进口的，比如说我们买的索尼电器也好了，也是中国生产的，我们自己就是一个很好的例子，为什么我们地板的消费者就不能相信中国产的地板呢？关键是原来真不好，为了保证质量，从一开始就买德国的、比利时的一些设备，如果有一天中国的设备好我们照样可以用，又好又便宜，为什么不能用。[FS:PAGE]
刚开始做地板的时候，内部有一个小插曲，在背板上要打一些说明，当时同行里有一个普遍的习惯，写这个技术是德国的，我们说是不是应该把这个打上，因为好多消费者就认这个，别的不认识，这个也可以打一个擦边球，我就问你们觉得有必要吗？有多少必要？最后讨论来讨论去觉得没什么太大的必要，那我们就不打了，我们只是把消费者需要的信息比如型号、标准打上就好了，这是一个小小的例子。当时打上也就打说的，因为它也不违法，这就是一个理念的问题。
这个品牌是在德国注册，中文也是在德国注册，因为我们在德国有公司。当时内部注册了四个字叫德国宏耐。然后他们要用在中国，我就没同意，他说这个我们去国家商标局问了，只要在商标局备案就可以在中国使用，我就问了他们一个问题，我说你强调德国意义是什么？值得信任。我们现在这个企业不值得信任吗？我们说我们的工厂不值得信任吗？我们这么好的设备让消费者看一看，媒体看一看，不就值得信任了吗？就是一个中国吗？我们公司是中德合资的，一开始大家宣传一定要把中德合资加上，但是这四个字我就不让他们打，我说这个太老土，我说我们的用户不认这个，你到农村可能认为中德合资是一个招牌，你就叫江苏宏耐有限公司就好了，没放现在也没什么损失，这就是一个理念问题。
最重要的是定位，如果你的定位是没有文化的，那你就采取没有文化，如果你的定位是有文化的，那越简单越好。很多用户通过网络了解宏耐买我们的地板，为什么呢？就是和我们的定位有关系，我们在网络上正面的信息非常多，虽然一些竞争对手给一些负面消息，但是瑕不掩瑜，很多消费者就是从网上是我们的，这就说明我们定位非常准。
主持人：你在最初创业的几年做的汽车配件，后来发现木地板之后也没有真正做起来，最后是什么样的契机汽机觉得要把这个行业做起来，而且好像那边就抛弃了，2004年又成立了一个配件公司，完全是投资型的，把老本行抛弃了，做了一个新的行业，现在也这个行业里数得上的，这种转型当初是什么样的契机？
李卫：有句话叫无心插柳茶成荫，当时我们和一个公司合作，他们有一个用户没有选择强化地板，他们也把这个产品推荐给我，我当时看了觉得挺有意思，但是我觉得隔行如隔山，因为我是做贸易的，而我同时也是学贸易的，木材对我来说是非常陌生的领域，我一直认为木地板行业是一个有多年历史的行业，我更希望进入一个新兴的行业，最初我一直把它用贸易的方式来做，别人有需求的时候，我帮别人进口，我当大批发，别当小批发。涉足零售最主要的原因，当时我们公司在丽择桥那个地方，丽择店那个时候刚开，当时是因为那个货他们卖的不好，客户签约以后没有按照时间顺利往外提货，这个我挺发愁的，我说不行我们自己弄个店卖卖试试，第一店就是一个尝试。
当时从开一个店开始一卖还不错，后来玉泉营开了一个东方家园，现在改成家具城了，原来也是建材市场，到那开个店吧，因为第一店的成功，开了第二个店，第二店开起来需要不断的建立团队，后来我们成立一个地板部，这个部门只有两三个人，这么慢慢做起来的。我们的汽车配件的业务当时是全国最大的，而且汽车配件相对的回报率比较高，因为我们做的捷克的独家代理，就没舍得放弃。这个改变主要因为2000年我整个家庭都去澳洲了，本来想在澳洲寻找个机会，但是去了一看确实人口太少了，虽然地大物博，所以需求很小，中国人去了以后很难短期进入主流社会，机会非常少，待了一段时间就回来了。
回来以后就需要做一个决定，继续做汽车配件，还是涉足其他类，当时我也考虑过房地产，但是在当时的房地产我认为那是一个需要巨大的社会资源，不是靠资金，需要靠社会资源支撑，而我本人是最不具备这个方面的，家里没有什么高官，也没有什么高官的亲戚，本人又不是特别善于交往，所以就没有选择，但是我看中是房地产的发展，当时因为公司有地板嘛，我将想为什么不把地板做大，我当时选择汽车配件就是看中了汽车在中国的前途，所以一定要选择一个有发展前途的产业，那个时候房地产已经发展得非常好了，为了这个行业服务业会受益，就决定选择地板，放弃汽车配件，把两个同时做好是不可能的。[FS:PAGE]
主持人：为什么到澳洲以后就看好房地产？
李卫：因为那里的房地产交易非常大，二手房的交易同样非常大，每个人都希望住新房后有一个崭新的面貌，这更符合我自己的风格，我认为家居建材业应该是非常好的，当时正好有这种渠道，就把地板做起来了。当时我准备大做的时候，环顾四周，每一家都比我们大很多。当时没有人知道宏耐，别看我们已经接触这个行业五年了，说实话我们很惭愧，我们做了十年，实际上我们真正为地板付出也就是三四年的时间。
主持人：也是非常成功的。
李卫：理论上来说错过了很好的机会，1996年当时评我们公司的实力和资金状况，应该我们有机会很早就做成最大了。
主持人：不一定，如果没有这一段历练就可能没有后面这种从别人成功的夹缝里寻找新的机会的想法、这种决心，这种战略战术。
李卫：所以有一句话，永远不用后悔，因为永远都会有新的机会出现。当时我做的时候很多人认为已经没有很好的机会了，同样今天很多人也认为没有机会，实际上无数个行业无数个人在没有机会的时候创造了机会，创造成功。所以我当时环顾四周很困难，但是我想我肯定有机会，而且在当时我们的同行在全国大规模的扩张的时候，我选择了收缩，仅仅把我们家门口做好，把北京做好。因为你的资源是有限的，你的能力是有限的，先把最容易的做好，我现在不后悔，因为在当时我们很多的行业人说，宏耐不行，前一段时间我跑到东方家园的老总说，李卫北京宏耐确实做的不错，但是其他地方怎么宏耐做得不好呢？我说您给我点时间，明年您再去我相信您会有一个崭新的感觉。后来者虽然有很多不利的地方，但是后来者也有很多机遇，只要抓住竞争对手的软肋，里同样可以成功。很多经销商我也是这么鼓励他们的，他们说圣象干了七年了，德尔干了六年了，我们刚开始干没法儿跟人家比，我说它跟了7年了，还是7年前的思想，你现在用7年后的思想肯定能打败他。
主持人：时间关系做一个小的总结，我认为你十年创业的里程来说，选择一个行业其实往往着非常大的偶然性进去了，但进去了不是每个人都能够做大的、做强的，都能够把这个当做事业来做，也就是说你当初做了汽车配件，那个时候可能很赚钱，完成了原始的积累，然后再几年之后看中了这个行业，慢慢在做，现在想做一个品牌，而不仅仅是为了赚钱，更多的是所谓的品牌也就是说名称吧，还在进行着艰难的赚钱的状态，所以他们如果将来不迅速的考虑他们的生存发展之路，可能很快连钱也赚不到。您能不能用非常简短的话，总结一下您个人对于生活、对于人生的态度，抛开你的职业。
李卫：我觉得人活着就像你说的，人活着是一种态度，我对于生活的态度就是每一天我碰到的每一件事，我都有新鲜感，都充满了兴趣，时刻希望能够有这种挑战出现，保持目前这种活力吧，就是对生活充满了热爱，看到的都是很美好的。
主持人：我想有这样的生活态度，李卫和他的宏耐品牌一定会做得非常出色，今天的访谈到此结束，谢谢大家！
