创业:竞争者是最好的老师



    将鸡蛋放在一个篮子里

    1983年,当我从长沙铁道学院自动控制专业毕业,在山西一个无名小站开始工作时,我觉得“成为有成就的人”的理想实在是很遥远,心情苦闷。小站的站长鼓励我说:任何时候都要努力,浪费自己的才华,就是对不起国家!这句话给我印象实在太深刻,在当时也让我非常震撼。1984年我考取了北京理工大学的研究生,三年后又顺利考取美国亚利桑那州立大学的博士。

    1994年,创智软件园有限公司成立。1998年,创智率先在业界通过成功收购“五一文”、借壳上市而完成了股份制改造。当时,创智以电信行业为基点,涉及软件行业大半领域,从电信、金融、广播电视到水利、气象和烟草等等。结果业务战线过长,难以善始善终,资金瓶颈和竞争的压力日益突出。我们及时实施战略调整:必须“专注”。并提出了“专注 +整合,打造企业核心竞争力”的战略思想,率先在业内进行了企业整合。2003年对于创智而言很不轻松,但最终还是完成了内部整合,打破原来各自独立、相互割裂的事业部制,代之以更加开放、更加融合的资源中心制。这些事情让我明白了一个道理:公司应脚踏实地求发展,因为个人精力、社会资源都非常有限,所以尤其是在创业阶段,必须时刻铭记“专注”的原则。

    我曾经和媒体的朋友说,我特别喜欢看报,以前一打开报纸,就会有压抑不住的兴奋感。真的,机会太多了。现在这种习惯要改变,必须正确判断自己的实力和能力,有时候暂时的放弃,是为了等待更好的时机。

    人们都说,不要把鸡蛋放在一个篮子里,但是,如果看好项目远景和投资回报,反其道而为之,可能获得更多。今天的创智更加注重选择,更加“专注”:公司专注于业务,产品专注于市场,市场专注于应用!我的手提电脑上也有这样的六字秘诀:专注、单一、明确。

 创业:竞争者是最好的老师
    最强劲的对手就是最好的老师

    众所周知,企业国际化一直是创智追求的目标。

    创智很早就尝试开展与海外的合作,开拓国际市场,也由此带出了中国软件企业在参与国际竞争中的一些问题,比如缺乏专业化的管理、在国际舞台上缺乏声誉等等。

    1996年,在同学的引荐下,我带领团队飞到纽约,准备为美国一家证券公司做分析系统。对于创智的实力我非常有信心,但对方的第一个问题就是:你们如何做好我们的服务?我说,创智将尽量完美地完成任务。对方却很实际:你的公司的运作状况如何?你了解我们需要什么吗?你如何保证质量?具体的方案?……当时心里有些别扭。这些问题来势汹汹,没有准备的人很难应答。结果,对方认为创智准备不充足,不了解对方需求,对不起,请你走人。美国人在商业合作上不会讲究面子。

    1998年,创智参加美国航空公司的总价为50万美元的项目招标,结果败给印度公司。当时我看到的原因是:印度公司的开发模式符合国际标准,管理专业,而且运作过不少成功项目;而创智甚至没有CMM认证(等同于当今软件国际化通行证),美国客户也承认,创智的技术比印度的技术要强,但管理能力太差!

    最强劲的对手就是最好的老师。

    印度短短数年发展成为除美国之外最大的软件出口国,关键之一在于,印度软件业从一开始就把“国际化”作为一项运营准则,公司也大多在美国硅谷有分支机构。他们科学的软件研发流程,也保证了软件的标准化、集约化;而中国软件企业缺乏标准化的研发模式,缺乏专业管理人员,陷入了孝散、软的局面,而且散兵游勇地开拓国际市场,难免被淘汰出局。

    我们会编程序,但却不懂管理,而这种管理正是软件企业的核心竞争力。那时我认识到创智要想成为中国最优秀的软件企业,管理的瓶颈必须突破。2002年底,创智一举通过了CMM3认证。2003年6月,创智第一次以完全独立的身份在竞标中击败印度等国际厂商,与美国第五大物流企业Ozburn-esseyLogistics公司签署了第一期和第二期的项目合作协议。这种价值,金钱无法衡量。

    2004年,创智通过国家信息产业部的专业评估,成为我国第一家通过了国际、国内双认证的软件企业。同年4月,创智又与微软公司(被誉为“世界个人和商用计算机软件行业的领袖”)在北京签署合作备忘录,成为微软在中国的三家全球战略合作伙伴之一,双方在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销等方面进行全方位合作。

    对此我也觉得非常激动。能成为微软全球战略合作伙伴,创智将得到更多更好的机会,站在巨人肩上发展!创智的国际化脚步不会停息,会向“国际连横,行业深耕”的目标继续前进。  

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