爱华网文／本刊记者叶文东 李丽君发自香港
《礼记》云：“人生十年曰幼，二十曰弱，三十曰壮，四十曰强。”40岁的人生正当年富力强，发展40年的企业未来会在何方？2009年10月21日，在青岛举行的海信40 周年庆典暨第四届全球客户大会上，海信董事长周厚健说：“海信的长远发展在海外，国际化品牌战略将是我们未来发展的根本。”
“40年前，我们几乎没有像样的技术，第一台电视是几个人四处找零件拼凑起来的。而今天，我们形成了具有海信特色的技术研发体系，在多媒体技术、家电、智能交通、移动通信、光通信等领域的核心技术有所突破；在工业设计、电路开发、纵向产业链整合等方面拉大了与国内很多同行的距离，不断逼近行业标杆。”周厚健说，“我们是该为国内市场的快速增长沾沾自喜，还是应该在全球市场的艰难起步中壮志未酬？”海信的国际化之路最早可追溯到1985年开展的对外贸易业务。1998年，海信进出口有限公司正式注册成立。2003年海信整合了所有海外市场和业务，正式开始了国际化征程。2006年，海信将科龙冰箱、空调等海外业务正式并入，成立了海信国际营销总公司，构建了海外销售平台。目前，海信的产品远销近百个国家和地区。针对海外市场不同的需求，海信在不同的地区因地制宜，采取成立销售公司、产品总代理、与战略伙伴一起开设工厂进行本土化生产等方式，促进海外市场多元化和合作方式多样化，推广自主品牌。为了提升海外市场管理水平，海信在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面aihuau.com的标杆，对比海信的现状寻找差距，持续改善，促进企业全面且持续发展。同时，海信积极与国际先进企业进行战略合作，近距离学习它们的经营理念和管理方法，在合作中实现“双赢”。为了适应海外市场的需求和社会文化，海信的海外营销团队大量使用当地的管理人员和营销人员，从而取得了一个又一个阶段性的成功。就在席卷全球的金融海啸中，海信在海外市场迎来新的发展契机。不久前，在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上，海信（香港）有限公司董事兼总经理王志刚向《新营销》记者介绍了海信在海外市场探索的经验与面临的挑战。危机之中把握机会
《新营销》：2009年，海信的经营状况如何？王志刚：2009年爆发的金融危机，对大家都很不利，但是对海信来说很特殊，海信刚好成立40周年，隆重举行了庆典。可以说，2009年是海信40年来发展最好、最快的一年，尤其是在向国际市场进军方面，做得尤为成功。所以，经济危机对我们而言是危中有机，我们刚好趁此机会向国际市场大规模进军，而且取得了很大的成效。
《新营销》：你们到底把握住了哪些机会？王志刚：首先，在研发方面，金融危机促使行业或产业发生剧烈的变革，行业中的中小企业，或者在相关领域，比如家用电器连锁企业，很多企业垮掉了，像美国的电路城公司，本来是个很大的电器公司，倒闭了。金融危机之下，市场更加需要物美价廉的产品。毕竟，人们的生存与发展不能光靠那些国际一线品牌，金融危机恰恰给我们这种既有技术又有实力但品牌还不大响亮的企业进入国际市场提供了最好的时机。因为我们能帮助世界各地的经销商发展、赚钱，这就是我们切入国际市场的最好时机。金融危机爆发以来，我们在国际市场上进行了特别大的投入。现在看来，都取得了很好的效果。其次，金融危机以来，我们找到了许多我们需要的人，在世界各地的公司本土化实行得比较好。不像以前，大家都很不错的时候，我们要招兵买马就没那么容易。还有，在这个时期，大力推广和建设品牌所要投入的成本也比较低。总的来说，2009年，海信的出口额大约可以突破10亿美元。
高质中价战略
《新营销》：在海外市场，你们是怎么进行渠道开拓和品牌推广的？王志刚：以前中国家电产品给国外消费者的印象就是低质低价。现在，经过我们在制造、技术、品质等方面的不断提升，就海信来说，已经达到和国际一线品牌同样的水平。对此，我们有十足的把握。在向海外推进的过程中，我们采用了高质中价战略，就是说，在技术、质量方面，一定要向国际一线品牌看齐或者超过它们。另一方面，相较于国际一线品牌，我们的产品价格是有竞争力的，当然我们远远高于那些刚入门的品牌，如果把价格按照等级分为A、B、C三类，我们属于B类价格。采取这种措施，对国外经销商和渠道很有吸引力。此外，我们提供高效率和完善的售后服务，再加上一些品牌推广手段，我们就取得了不错的成绩。举个例子，在澳大利亚市场，我们现在已经进入市场前三名。当时我们就是采用这种措施，先以高质中价进入，然后建立完善的售后服务体系。我们的广告语是：“有爱，科技也动情。”我们的品牌显示了两个特性，一个是体育，一个是娱乐。我们根据各个地方的不同情况制定市场策略。为了在当地推广品牌，我们花了大价钱把澳大利亚网球公开赛的体育场冠名权买了下来。在比赛后的4个月，海信在澳大利亚的销量增加了12倍。我们没想到澳网在澳大利亚有着那么大的影响力。澳大利亚是我们在海外开拓的第一个市场，成功之后，我们就在非洲、欧洲和北美推广经验，在美国、加拿大销量增长了3倍多。还有，在以色列，我们跟当地的代理商合作，赞助了以色列国家足球队。在以色列，我们选来选去，发现足球是它的第一运动，踢足球的人特别多，于是我们就赞助足球。可惜的是，以色列没有进入南非世界杯足球赛决赛。经过尝试，现在我们有很大的把握，2010年我们在美国、加拿大可以做到100万台的销量。不过这只是目前的策略，以后我们必然要往上走。稳健经营的辩证法
《新营销》：海信在海外如何选择合作伙伴？ 王志刚：我们接触新市场的途径，首先是参加展会，这是最古老、最笨，但也是最有效的方法。想要走出去的中国企业，一开始的国际生意大多都来自展会。其次是主动开拓市场。然后，当主要市场做起来以后，有了影响力，就会有一些人主动找上门来，后续客户会越来越多。在海信成立40周年庆典大会，也是全球经销商大会，来了120多位海外经销商，包括沃尔玛、百思买、家乐福等合作伙伴。大家的合作理念必须一致，双方要追求双赢，这是最基本的原则，只有这样，在进行市场推广时才有合力。我们在很多地方建立了庞大的销售队伍，全力支持合作伙伴。除了市场推广，我们还根据合作伙伴的需求提供技术支持，开发新产品，我们分别在美洲、欧洲、非洲、大洋洲设立了四个研发中心，与合作伙伴们一起占领主要渠道。《新营销》：你们在海外遇到过哪些挑战和困难？王志刚：中国企业走出去，走国际化之路，说起来很容易，做起来特别难。以前我们是小步前进，摸索前行，简单说就是把产品卖出去就行了。这是最低级的。高级一点就是在海外建aihuau.com立一个办事处或者分公司。现在我们只能做到这个阶段，以后我们会提出更高的要求，在全球范围内以海信品牌为中心调动全球资源。假如说我们的几个品牌做得很好了，那么就像一些国际品牌一样，在全球组织生产、进行物料供应、提供市场保障、进行渠道建设，全球都可以做，那是我们的最高目标。现在我们只能不断努力，把品牌和产品尽力推出去。这个阶段我们已经做了很长时间，2009年只能说取得了相对比较好的成绩。现在我们的出口额能做到10亿美元，以后我们的目标是海信60%~80%的市场份额在国外。《新营销》：海信在国际化过程中如何进行风险防范？王志刚：海信的企业哲学有两个：其一，技术立企。一定要把技术和质量做到最好，不停地往前推动；其二，稳健经营。海信在国内以稳健出名，换个角度来说算是比较保守。在海信之前，已经有一些家电企业走出去，只不过不太顺利。对海信来说，以前也有很多兼并或整合国外比较大的企业的机会，但我们的技术、人才、海外经营的经验有所不足，我们还不具备兼并国外企业的实力。现在，金融危机提供了机会，我们发现海外的“便宜货”到处都是。可以收购的企业太多了，我们可以从容挑选。我们积累的实力已经到了可以走出去的程度，到国外去发展，马上就可以组建队伍，而且这支队伍很快就可以在当地打开局面，进行本土化融合，应付很多局面。所以，稳健很重要，企业一定要知道自己能做什么和不能做什么。
