爱华网在房地产业界始终存在一个潜在的规律，就是好出风头的企业的业绩总是比不上潜心做事的、低调的企业的业绩。国企如中海、保利，民企如绿城、龙湖，近年来业绩增长都非常惊人。而频繁地出现在各种论坛、峰会、研讨会上的几个所谓地产大腕们的企业，近几年来其销售收入却始终徘徊在20-70亿元。
绿地与万科，潜规则的又一次应验
近日，总部在上海的国企绿地集团披露三季报，1～9月份，绿地集团多元化销售收入完成517.5亿元，同比增长84.47%。预计业务营收全年达到700亿元左右，实现利润40亿以上。同期，万科实现销售金额461.5亿元，比去年同期增长29.6%。万科称，预计今年销售金额将超过2007年的523.6亿元。无论是三季报，还是全年，万科全面落后于绿地已成为不争的事实。
另外，绿地集团上半年还增加了20万平方米的持有型商业地产，其价值如果换算成销售额，保守估计不会低于100亿元，而万科几乎没有持有性物业；绿地集团目前土地储备高达3500万平方米，而万科目前土地储备的权益规划建筑面积还不到2000万平方米，其成长性和增长潜力远远不及绿地集团。
如果说2008年9月是房地产市场分水岭，那么2009年9月必定是房地产企业竞争格局的分水岭，因为它意味着万科已失去行业龙头宝座的位置，行业NO.1已被绿地所取代。
这种结果或许出乎许多人的意料之外，但对于长期跟踪研究房地产企业竞争格局的人来说却意味着合理和必然，只不过这一格局来得更快了一点。事实上，笔者在今年8月31日在文章《谁将取代万科成为行业NO.1》中，就做出了下面的判断：今年，绿地集团（多元化地产企业）有可能取代万科；2011年，保利地产（专业化地产企业）将彻底取代万科；2012年，中建系的两级企业中海地产和中建地产将最终取代万科成为行业NO.1，并将持续相当一段时间。
何以做出这种判断？
从2008年销售额数据看，“百亿”地产企业有十三家，其中绿地、中海、保利等三家地产企业销售额均超过200亿元，其中绿地435亿的销售额与万科最接近，两者仅相差43.7亿元，几乎相当于这类规模的企业一个月的销售额，最有可能超越万科的企业。
鉴于绿地至今不是上市企业，其经营业绩只能见诸内部新闻和媒体披露的不完整数据。从过去三年看，绿地2006年、2007年、2008年的销售额分别超过190亿、300亿和435亿，其中2007年、2008年同比增长率分别是57.89%、45%。值得一提的是，绿地早于万科一年，于2004年就已步入百亿企业之列。可以说，绿地是自2004年以来与万科最接近的一家企业。如果从土地储备指标来看，绿地超越万科是迟早的事。近两年来，万科的土地储备存续比只有10，而绿地却接近20。最值得注意的是，绿地还不是一家上市企业，但可以预见的是，以上海为总部、有国企背景的绿地会随时择机上市。其一旦上市成功，必将迎来与其他上市后企业一样的快速发展期。届时，绿地不仅超越了万科，甚至还有进一步拉大两者业绩差的可能性。
再看中海。中海地产是隶属于中国海外发展(0688.HK)的香港上市企业。2006年、2007年、2008年中海地产的营业收入分别是109亿元、166.3亿和266.11亿元，同比增长分别52%和60%。如果考虑到营业收入通常较销售额低很多，2008年中海地产的销售额也已经接近万科了。再从增长率指标来看，过去十年，万科销售收入复合增长率为49.9%，至少从过去三年来看，稍逊于中海。特别是2008年，万科比2007年减少了8.6%，而中海却剧增了60%。另外，从两者净利润指标对比来看，2008年中海的净利润达到港币50.5亿元，净利润率26.73%，而同年万科的股东利润仅为40.3亿元，净利润为9.8%，显得较低——折算人民币后，在前者销售额占后者50.5%的情况下，净利润率却是后者的114%。2009年上半年，中国海外的总利润达到港币53亿元，高于万科的43亿元。据中国建筑披露，1~9月份，中海地产、中建地产的销售额到达370亿元，预计全面突破500亿元几无问题——与万科几乎不相上下。据测算，目前中海的土地储备存续比为25。最近还有一则消息值得关注，据某财经媒体报道，今年下半年，中海地产计划拿出140亿元购买土地。自中国建筑上市后,其上市501.6亿元募集资金中约有80亿元全部用于中建地产的开发。可见，无论是成长性、利润指标，还是土地储备指标，中海地产极有可能在一两年内超越万科，再加上中建地产，保守预计，到2012年 “中建系”地产业务销售额在折算成人民币后将会达到1140亿元。中建系成为行业NO.1是必然的，甚至有可能在2012年以后将持续相当一段时间。
还有保利地产。通过测算，到2011年，万科的销售额约是950亿元，保利约是980亿元——2011年，保利极有可能取代万科，成为行业第一！
万科为何丢了皇冠？
反观万科，在经历了2008年的“拐点论”、“捐助门”事件后，万科可谓自乱阵脚，也乱了方寸：先是误判了市场走势，知识错失了2008年第三季度这一拿地的最好时机；接着是在地价大涨后，不得不高价拿地。一连串的“踏空”使万科不得不将行业NO.1的皇冠交给了绿地。
最近，万科总裁郁亮指出，万科要由规模速度型转为效益增长型。万科这个战略调整的确是有点不可思议，这是否是在为发展滞缓换个说法呢？或者说，万科已放弃追求第一了呢？那么，万科为何付出如此大的代价？
原因可能是多方面的，但主要原因可能有三个方面。一是万科的管理模式存在问题。尽管万科的治理结构、战略规划、企业文化和职业经理人制度等被广泛推崇，而且也较早地形成了一套具有现代企业理念的价值观，但万科的管理模式却始终不稳定，经常在授权和“削藩”中游移。其主要表现是内部机构设置经常变化，总部与下属区域公司和一线公司的职权关系经常调整。虽然万科也聘请了管理咨询机构，但据了解该咨询机构既没有在万科的从业经历，也没有在其他房地产企业的从业经验，做的主要工作是下属aihuau.com企业业务流程的优化，而万科总体的管理模式还是由万科内部自我决定、自我修正的。不稳定的管理模式已经成为制约万科发展的重要因素之一。二是万科对市场的判断有误，特别是没有提前预测到今年房地产市场所出现的快速回暖，年初反而减少了开工面积。三，也是最主要的原因，就是近年来万科呈现出越来越明显的“大企业综合症”，其突出表现是开发效率偏低和成本控制能力较差。以成本控制为例，虽然万科的产品比较精细，成本相对偏高，但与同档次的其他企业相比，万科的产品成本还是偏高。事实上，星河湾、龙湖、绿城等企业的产品精细化程度甚至比万科还高，但成本指标却普遍低于万科。“大企业综合症”的另一个突出表现是万科及其董事长王石几年里流露出可怕的“傲慢”：以行业老大自居，不虚心学习，更很少参与行业活动。
分析万科衰退的原因，还不能不提及万科的发展模式。
事实上，王石在前几年宣扬万科的专业化成功之路时，却有意无意地回避了一个问题：万科的专业化有没有弊端，专业化是房地产企业唯一的发展模式吗？
弊端显然是存在的。房地产开发是受市场波动影响较大、需要产业链上下游紧密结合的一个行业。如果一味追求专业化，就难以通过多元化调整来有效对冲市场波动的企业的影响，也难以获得产业链上下游资源对企业的有效支持。这就类似于足球场上的运动员，如果一个运动员只胜任一个位置，除非是能力特别突出，否则其竞争力通常比不过可以胜任多个位置的运动员。
根据兰德咨询对370家典型房地产企业的调查，这些企业中70％左右的企业都有一个共同的特点——多元化，而且主要是二元化和三元化。在多元结构中，“一元”基本上是其它先导性主业，其中“一元”是房地产开发。例如，保利地产、中海地产的母公司都是多元化的集团公司。再进一步分析，我们发现，多元化企业都基本能做到人力、资金等资源在各“元”之间的有效配置，各个“元”之间可以相互支持、支撑和互动，几乎不存在王石所说的“多元化之累”。
绿地NO.1的由来
作为一家以房地产开发经营为主业的大型企业集团，绿地还涉足金融、绿化工程、建设、商业等综合产业，属于主业突出的、以相关多元化为主的集团公司。这对优化控制房地产开发成本是极为有利的。值得关注的是，绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个类似于金融企业的载体。绿地的产融结合，必然能实现产业和金融相互支撑、互动。这种多元化优势恰恰是万科等走专业化之路的企业所不具备的。更值得关注的是，绿地在专业化方面也好不逊色：在上海多年大型住宅小区建设基础上，绿地通过8年全国化战略，目前在21个省有35个城市投资地产项目；为了全面提高员工队伍的专业能力和管理水平，10月20日，绿地集团成立了“绿地管理学院”显然，绿地在专业化和多元化的把握上比较得心应手，也颇有信心。
尽管我们不知道绿地能在行业NO.1位置上呆多久，但是随着行业NO.1之争已经尘埃落定，多元化和专业化优劣之争也应该暂告一段了。专业化有专业化的优势和弊端，多元化有多元化的优势和弊端；是多元化，还是专业化，取决于企业的实际情况和发展所需，只要各个“元”都能做到专业化，多元化就没有什么不好的。但有一点是确定无疑的：专业化绝不是行业企业发展的唯一成功模式。
客观地说，绿地还依然是一家国有企业，无论是产品上，还是内部管理上，其市场化水平还比不上万科。但是对于企业的市场化水平到底应到什么程度，也是笔者近年来反复思考的一个问题。笔者认为，房地产作为关乎国计民生的一个行业，不宜过度追求市场化；房地产企业在实现投资价值最大化的同时，应切实履行企业公民的社会责任。这就要求房地产企业在市场化和社会责任两者之间也要把握一个合理的度。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”显然，这个度绿地把握好了。
