市场营销专业认知报告 《董事会里的战争》01 管理派重事实 营销派重认知



赫尔曼8226;米勒家具公司(Herman Miller)的前任CEO马克斯8226;德普利(Max Depree)说:“作为一个领导者,其首要责任就是界定事实。”

管理层注重的是实情和数据,是左脑分析型思维解决问题的方法,目标是“要弄清情况的真相”。简要来说,管理派注重事实。

营销派几乎只关注认知。对营销派来说重要的不是“事实”,而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。

认知是很难衡量的,因此,营销派通常依靠右脑的直觉和全局性的思维来思考。

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管理派当然明白认知的重要性,问题在于他们认为认知是现实的反映,只要改变了现实,就会改变认知。

营销派不同意这样的观点。在他们看来,改变现实并不难,但要改变认知几乎是世界上最困难的事。

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“这是我们迄今最确定的行动”

一位执行官在推出一个可能成就、也可能毁灭公司的新产品时这样说道。

这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托8226;郭思达(Roberto Goizueta)。他对“新可乐”(New Coke)的成功成竹在胸。

怎么会错呢?这家公司对2500名左右的消费者进行了口味测试,证明新可乐的口感要好于原有的产品。

既然新可乐是一个改良后的新产品,那么,更好的产品不就能赢得市场了吗?

美国企业的董事会里对这个问题的普遍回答是:“当然是这样的,更好的产品当然会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品,否则我们不会轻易推出新产品。”

这就是左脑思维管理派中的现实,也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。

“我迄今最好的想法”

这是百胜集团(Yum!Brands)现任CEO大卫8226;诺瓦克(David Novak)对“水晶百事”(Crystal Pepsi)的评价。接着,他立刻又加了一句,“执行却是最糟糕的。”

“水晶百事是超越它所在年代的一个概念,是一个伟大的想法。”诺瓦克先生说。

水晶百事的失败并没有打击他对自己预测未来的信心。“我们如果把它定位得更加清晰一些,像人们建议的那样,让它的口味更像百事可乐,水晶百事会是一次本垒打。”

1992年,水晶百事在超市里大规模上架。那一年正是“无色时尚”大行其道的一年。  

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