爱华网典型的大型联合企业领导人哈罗德8226;吉宁（Harold Geneen）有一句箴言：“如果给每个季度制定计划，就相当于制定了全年计划。”这位ITT前任CEO的另一句名言是：“没有长期的计划。”昨天的大型联合企业如今已经不在了，但是这种管理式的思维却一直存在。“每个季度都制定计划，结果就会出现。”短期一搏是为了长远的未来营销有一个不同的方法。是时候让公司在前行的路上换挡变速了。|www.aihuau.com|2百事公司在1997年做出重重一击，它分拆了餐饮连锁（必胜客、肯德基和塔可钟），聚焦在饮料业务上。在公司实施这个战略的前一年，即1996年，我们在《聚焦:决定你公司的未来》（Focus: The Future of Your Company Depends on It）一书中就提到了这个做法。采取这一举措有充分的营销理由。在最根本的业务上，百事可乐被可口可乐打败了。可口可乐打出了这样的广告标题：“你身边还没有百事公司的餐厅吗？等四个小时吧。”接下来的广告中说：“每四个小时，百事公司就在他们的餐饮王国中增加一个餐厅，争夺你的业务，抢走你的顾客。”相反，可口可乐承诺的是“奉献”，而不是“竞争”——很强很有效地维护了可口可乐在饮料这一根本业务市场中的巨大份额。餐饮连锁的拆分促成了百事公司在2000年对桂格燕麦公司（Quaker Oats）和旗下佳得乐品牌的收购。这大大增强了百事公司饮料业务的阵容。“退一步进两步”是一条通用原则。在我们的战略咨询工作中，我们常常建议公司砍掉不想干的产品和服务（这是退一步），然后找到一个在将来能够推动公司业务的焦点（这就是进两步）。
几年前，我们试着向一家著名的软件公司提出这个建议。当时CEO的反应是：“什么？你们要砍掉一个每年能带来7500万美元收益的分支？”（这家著名的软件公司如今已经停止运营了。）有一句古老的格言是这么说的：“旧做法不会带来新收获。”要打破这个僵局，就只能改变旧做法。而那些“按季度制定计划”的经理们几乎不会接受这后退的一步。触顶的突发增长一些公司通常发现，若不是通货膨胀的影响，增长是很难实现的。所以公司就把重点放在缩减成本和裁员上。可口可乐公司就是其中一个。在罗伯托8226;郭思达（Roberto Goizueta）执掌可口可乐公司的16年间（自1981年至1997年罗伯托逝世），可口可乐的市值从40亿美元增长到1450亿美元。此后11年中，可口可乐的市值一直处于窄幅波动的横向走势。我们最近一次关注的时候，它的市值是1014亿美元。
