爱华网如果员工不想降低成本，公司就无法降低成本。如果企业经营者在企业内部实行重大改革，却不改变原来的绩效评估制度，员工就会想方设法规避这项改革。例如，一家银行不能告诉员工要避免呆账，却又按照员工承办的贷款金额进行绩效评估。
在改变绩效评估制度时，要处理以下几个问题： (1)员工对决策制定的参与程度如何? (2)提供员工多少技能，使他们不但能参与决策制定的过程，而且能广泛参与本身的工作? (3)提供员工多少实际状况的资讯，使他们有能力参与决策制定的过程? (4)如何处理各种工作规则，以及在员工与管理层之间的各种障碍? (5)是否把员工当作个人或小组来看待? 其实，员工很想参与决策制定的过程，他们希望自己的意见得到重视，而非将自己看作一部机器来使用。因而，必须使员工和管理者处于平等、和谐的气氛中，这样，就可以使员工更积极地参与对话。改变员工对自身工作的态度，也能发挥其极大的潜力。 美国克莱斯勒公司设在印地安那州新堡市的压铸工厂，就是最明显的例子。在1987年，不论从哪一项统计指标来看，它都是克莱斯勒旗下最糟的厂子：人事流动率最高，员工抱怨最多、产量最低。在该厂面临倒闭的情况下，任何人都认为非大刀阔斧改革不可。 该厂因而改变管理人员与员工之间的关系，沟通形态、工作环境、以及各种规定。每一件事都摆在桌子上集体讨论。经过四年的整顿，该厂在每一项统计指标上，都在克莱斯勒公司排名第一——这是在并未增加人手和投入新资金的情况下达到的。 一个公司要想成功地管理成本，必须持续不断，正如英航一位高级主管所说：“成本管理不是节食，而是要吃出健康。”
