爱华网在中国市场强劲增长的带动下,飞利浦2013年上半年财报显 示,成长型市场销售额同比增长12%。飞利浦在中国市场 连续几年实现了两位数的增长,中国成为飞利浦的全球第 二大市场。这其中,飞利浦大中华区CEO孔祥辉可谓功不可没。 2011年的时候,孔祥辉进入飞利浦全球最高权力机构——全球 执行委员会。此前,从没有一个中国人加入过该执委会,也从没有 一个区域市场的CEO加入过该委员会。孔祥辉备受总部青睐缘于他 2008年加盟飞利浦以来致力于未雨绸缪地制定大中华区2015策略。 他充分把握中国市场经济社会发展趋势,洞悉客户需求,前瞻性地定义重点业务发展方向,并通过 以市场和客户为中心的组织转 型,整合公司各种优势资源,确 保策略的执行。他的这些改革举 措,与随后飞利浦全球大力推动 的“加速成长”变革精神不谋 而合,成为飞利浦全球的“首 创”。 卓有成效的实践,使中 国市场在飞利浦全球的话语权不断加强。 “飞利浦视创新为生命, 那么,就应该用一些创新的运营 方式、管理方法来推动创新的发 展。”孔祥辉说。 从“全球创新”到 “本土创新” 孔祥辉介绍,在飞利浦的 组织架构中,有两条很重要的线 索:纵向的业务部,负责产品的 规划,横向的是各个市场,负责 产品的销售。以往的做法是,业 务部自上而下负责开发产品,各 市场负责销售。但飞利浦越来越 意识到以往以美国、欧洲等发达 国家为创新中心,辐射全球的模 式正在发生改变,因为其无法准 确、迅速地把握全球各地本土市 场的实际需求。 “因此,我们专注于‘本 土创新’,认为创新应源于对 本土市场客户和消费者需求的深 入洞察。”孔祥辉说,“很多产 品从无到有,本身就是一个基于 当地消费需求的‘本地创新’成果。”比如,飞利浦在研发豆浆 机和面条机的时候,就是从中 国消费者的饮食习惯和对安全食 品的需求出发的。孔祥辉认为, 更理想的情况是,这项技术能 在飞利浦全球的技术平台上为其 它国家市场所用,产生更大的效 益。“这就是为什么我们基于豆 浆机和面条机这样为中国消费者 度身定制的技术平台,在应用上 稍作调整,就演变为畅销欧洲市 场的‘制汤机’和‘意大利面’ 机。” 但在另一些情况下,若 一个特殊产品的诞生仅是因为本 地市场的需求,只要它有足够的 本地市场支撑,即便暂时没有看 到它在其他市场的需求和应用可 能,也同样值得飞利浦去投入。 为此飞利浦也早早地便在中 国投入了9个研发中心。这9个 研发中心有超过2100名研发人 员,每年研发投入超过1.1亿欧 元。成立于2000年的飞利浦中 国研究院,是飞利浦全球的第二 大研究院。 同时,“我们也发现越来 越多的创新不再仅由某一个国 家的研发团队单独实现。”孔 祥辉说,“在飞利浦,全球各个 研发创新中心之间的通力合作已 经成为了我们的工作方式。”例 如,赢得了美国能源部2011年 L-Prize大奖的LED灯泡就是全 球合作的鲜明例子。这款灯泡与 60W白炽灯亮度相当 (900lm) ,但耗电量仅为10W。中国作为该 产品设计及产业化的核心团队, 融合了来自荷兰的最先进光源知 识、硅谷的LED和芯片、柏林顿 的驱动电路设计以及香港的工业 设计。飞利浦与全球的元器件供 应商,以及中国和美国本土的制 造商共同合作,于2012上半年成 功向市场推出了这款产品。 无开放,不创新 在孔祥辉眼里,开放式创 新是飞利浦加速创新产品推向市 场的重要方式。飞利浦在中国与 众多科研机构、大学以及业界合 作伙伴们紧密合作。例如,飞利 浦与浙江大学和荷兰埃因霍温技 术大学签署了“智慧之桥”合作 协议,进行联合研究、人才培养 和招聘、学术交流等。与华西医 院在多个医疗影像项目(MR, CT,PET)上进行合作,为诊 断和监测特定种类的心血管疾 病、以及肝癌超声早期诊断。 与农业大学合作研究食品加工技 术、农药清除方法、食品营养分 析等一系列重点课题。 “端到端”的流程管理 如何能真正基于本地市场的 特点,更快更准确地推出符合本 地客户需求的产品呢?孔祥辉说 飞利浦的秘诀就是建立从产品研 发、设计、生产到最终推向市场 的“端到端”完整生态系统,打造更贴近本地市场的业务模式。 以客户为中心、资源制胜、 端到端、运营模式和文化改革是 飞利浦在全球推进的“加速成 长”计划的五个重要方面。在 “加速成长”计划的实施中,大 中华区当仁不让地成为全球“模 范生”。飞利浦中国在上述五个方面都积极推进,孔祥辉认为其中影响最大的是“端到端”的价值链。
什么是“端到端”?简单说来,就是将产品从研发到市场的 流程由“串联式”变成了“并联 式”。一个产品从形成想法到上 市需要经历研发、生产、市场、 营销等各个环节。以往的做法是 一个步骤做完了再做下一个步 骤,而现在由负责产品市场、研 发、设计、采购、生产、营销等 领域的人员共同参与,在一个产 品开发的早期,就紧密协作,全 面考虑市场定位、产品特点、市 场竞争、价格、营销策略、销售 等各个环节。换句话来说,各个 环节是并行工作的,这样才能加 快创新速度,更快地向市场推出 符合本地市场需求的产品,获得 更强的竞争优势。 以飞利浦的一款剃须刀为 例,这款产品是为三、四线城 市消费者度身定制的高性价比 剃须刀,从产品策划到上市比 传统时间缩短了15%,成为飞 利浦剃须刀70多年历史上最快的一次。这便是得益于“端到 端”的价值链。 为有效推动“端到端”变革 项目,飞利浦中国成立了一个由 12个人(每个事业部4个人)组成 的“端到端”顾问团,在流程设 计、管理等方面提供帮助。这种 新的协同模式带来的管理挑战也 不小,因为人们对变化的接受是 需要一个过程的。“扁平化是最 大的改变。这样的工作方式要求 管理层充分授权,否则会严重打 击团队的工作热情和信心。而授 权的前提是管理要扁平化,不是 像过去那样层层审批。如果你有 70%~80%的把握确信一件事对飞 利浦有益,那就尽管放手去做, 并拿出成绩。如果想等到全面分 析、获得每个人的认可之后再行 动,很可能已经太晚了。”孔 祥辉说,“其实,每一个‘端到 端’的团队因为整合了各个环节 上的资源,也可以被视作一个创 业型的小公司,‘麻雀虽小,五 脏俱全’,公司和领导就在它身 后给品牌、管理和资源的支持就 好。” 在“模范生”的角色里, 需要具备“创业家”的精神。 “‘端到端’的过程强调企业家 精神,争取速度。”孔祥辉说, “不被大公司的架构捆住,用 ‘端到端’提高速度,大公司也 可以跟小公司一样灵活。”
