爱华网在一篇关于参与式管理困境的重要论文中，坎特论述了团队和环境的联系。这种联系由六个困境组成： 1. 员工流动率问题 好的团队建设的一个主要结果就是增加参与员工的数量，团队精神也随之提升。但是当新员工加入团队时，特别是当新老板到来时，这种精神就成了问题，老板可能会减少团队建设的工作，或者带领团队朝不受欢迎的方向发展。如果团队要保持高效，就必须管理这些发生变化的新关系。 2. 固定决策问题 当一个集体开始让员工参与决策，新的决策队伍就会形成，一些规则、规范、政策就会逐渐变成决策。接下来当员工结构发生变化时，新的员工不一定受这些决策的约束，因为他们没有参与制定这些决策。既然所有员工的影响和先前的决策都是可以改变的，那么新员工就会提出权力要求。于是，困境就在于如何继续让员工参与决策，而不是让他们讨论修改之前的决策。 3. 过于注重小团体 一个组织过于关注自身，会导致组织成员不能明确团队在所属大组织中的地位和作用。
4. 利益权力的问题 在组织内部，有一些成员认为团队的问题是他们自己的事情，与团队以外的人无关。他们觉得内部人对团队业务合作得很好，外人不可能理解，更不会有效地处理。当团队有这种观念和态度的时候，就很明显不愿意让团队外的势力来分享这种权力。 5. 非我发明症 非我发明症指的是一种文化，这种文化中的组织单位对不是由内部提出的事物或者不能在内部执行的事物持排斥和憎恶态度。个人和组织想要按自己的方式来做事很常见。团队精神越强烈，成员就越不愿意吸收外部观点，特别是其他团队的观点。这种固执导致不合作、不愿意分享信息和传播新的方法，对于组织来说是最困难的问题之一。 6. 交流让位给距离 虽然还没有充足的论据，但是可以看出，参与需要定期的更新。那些参与程度很深的团队成员，例如质量周期和半自我管理的团队，进行十八个月的活动以后就会解散。人际间的交流有时会让位于距离，也就是说有的团队会消失，新的团队要在它们的位置产生。其他的集体和团队，例如工作队、董事会、理事会等，最好不断更新成员，而不要解散旧的组织重新组建。有必要找到持续参与的方法，因为团队成员和单位都是来来去去的。 坎特还论述了在团队内部和领导及成员关系中的其他困境。她论述的有关团队与其环境间的困境，特别贴近于组织发展实践者可能忽视的关系和界面问题。咨询顾问可能被成功的团队建设努力所蒙蔽，而忽视团队的新员工、新领导或其他与团队成果相关的集体，以及团队本身成员随着时间推移而产生的需求，因为这些需求的产生可能比预料的来得更快。 坎特的管理参与困境，特别是关于团队和环境的观点，为组织发展咨询提供了基础，进一步说明了咨询很大程度上由关系和界面组成。
