爱华网业界正逐渐形成一个共识，即商业环境实际上已经在不久前完成了阶段性发展，变得更加复杂多变而难以预料。在这样的新环境下，传统管理模式越来越无力。军队和中国民企是适应这个动荡无常、复杂模糊的世界的先行者。 在刚刚面世的《轻足迹：变革时代中的领导力》(Light Footprint Management:Leadership in Times of Change)一书中，我谈到，企业能够从现代军事思想和中国企业管理方式中学到对充满挑战的新环境的应变办法。 作为先行者，军事领域对于新世界的认知和适应始于上世纪90年代。其时，美国陆军军事学院已经向学员指出，他们是在为适应一个VUCA世界(volatile,uncertain, complex, ambiguous，“动荡、无常、复杂、模糊”的英文缩写)而受训。 中国民营企业近阶段发展所表现出的应变力则出自完全不同的原因。中国的民营企业自1978年改革开放开始发展，正是VUCA时代初现端倪的时候。可以说，诞生于VUCA时代的中国民营经济对VUCA世界的适应是与生俱来的。中国企业也因此形成了自己独特的管理风格。其中，中国企业家赋予“战略”一词的特殊含义(与战术和视野有关)，以及对其哲学、精神意义的强调，与中西方文化中“领导”一词的细微差别，都对当前的西方企业大有启发。《轻足迹》一书建议企业学习这两类先行者对VUCA世界的适应之道。 轻足迹战略的三个要素 若我所言尚算有理，贝拉克·奥巴马的轻足迹战争模式是对VUCA世界的应变结果，而商业世界也确实正在越来越多的展现出VUCA的特征，那么，企业应该考虑如何将轻足迹战略的三个要素，即无人驾驶侦察机、网络战以及特别行动队，应用到商业领域中来呢? 在商界，军事战略中的无人驾驶侦察机和其他无人驾驶的陆空机械代表的是对自动化和新技术的强烈渴望。先用者先行。而网络战则显然对应的是在信息空间领先的竞争力。特别行动队所指向的，则可以认为是取代了层级管理和执行委员会的组织模块化、机构自治化以及多线化。而军事领域的同盟或代表则与商界大量结成合伙关系的迫切需求相应。 这些理论嫁接已有实例可证。皮克斯公司和史蒂夫·乔布斯领导下的苹果公司都是抓住机会获得成功的案例，他们知道如何将技术优势与艺术敏感结合起来。而回过头看皮克斯和乔布斯的苹果当初所做的决定，尽管很像是战略选择，事实上，二者都只是为解决当时问题或者抓住机遇而做出的战术反应。
由泽维尔·尼尔(Xavier Niel)执掌的法国电信公司子公司Free是另一个适应VUCA环境的实例。Free灵活而不按常理出牌，技术过硬，并且不被行业传统常识或商业模式所束缚。 英国芯片设计公司ARM控股具备了轻足迹管理的特征：“轻盈”和喜欢合伙。ARM的芯片设计技术占领了全球手机市场，但其本身并不进行任何制造，只是与芯片制造商或设备制造商签订合同，转让知识产权。 商界的“运营反击战” 商界领域对特别行动队的应用实例很难被发现，因为这样的动作顾名思义是秘密的。但仔细观察，我们仍能发现一个隐藏在重重掩护下的真实案例，足以说明这一理论嫁接的有效性。 拉丁美洲一家酸奶生产商的新任副总裁希拉·里根(Sheila Regan)在面对问题时不愿盲目沿用惯常模式。她在尽可能多地收集信息并深入了解问题所在之后，有针对性地在销量下滑的城市实行了干预措施。这一系列“特别行动”被称为“运营反击战”。 “我们没有动用所有的(管理)工具，”她回忆道，“只使用了与我们定位出的48家目标商店相关的工具。我们把关注重点放在渠道、48间目标店铺以及关键品牌上，并停止购买媒体广告，也不再做店内推广活动。目标店铺享受了一些特殊待遇，比如为了避免断货，它们享有优先供货权。” 这48间目标店铺并不知道自己享受的特殊待遇，因为里根不希望竞争对手对她的行动有所察觉。这项行动的关键目标就是让刚进入市场的竞争者看到，想要在这个市场中分一杯羹，所需要的投入太大。 为保证行动过程中依然盈利，里根成立了专门的跨部门小组，从供应专员到财务人员都被囊括在内。小组在专门的“战时办公室”工作，办公室中设有“战时展示墙”，上面详细的列出48间目标店铺的情况、发展目标以及干预行动的效果。每当有一间店铺在展示墙上的红色标识改为绿色，即已经成功达成预设目标，“战时办公室”中都会爆发出一阵欢呼。“这样能够产生雪球效应。通过分享成功的进展，其他店铺能够受到鼓励，也有助于快速推广成功经验。”里根说。 在“运营反击战”开始之前，目标城市的总销量以1.5%的速度逐年下滑。而到里根结束行动，回到欧洲时，目标城市的年度总营业额涨幅已经达到17.8%。公司全球总部正在酝酿在其他市场实行相似的特别行动。 《轻足迹》书中提出，在新的VUCA世界里，相较于传统的管理干预，新式管理应该更迅速，并且采取自下而上的行动模式。比如我们十年前设计出的一种可以在12周内被客户成功应用的“加速零基预算法”(AZBB)，即是一种自下而上的行为方法。它的其他特征也非常适应VUCA环境。与传统的“零基预算法”不同，AZBB重点关注的是“决策单元”。这有助于从组织架构中辨认出模块化的结构，比传统的层级式管理更能适应VUCA世界。 “轻足迹”策略的特点能够适应VUCA世界的“轻足迹”策略的特点包括：模块化、高度集中化与高度分散化并行、渴望合作(因为这比并购更轻快)、秘密(出其不意带来竞争力)以及清楚行动为其他各方带来的后果。采取“轻足迹”策略的公司在持续变化的环境中更团结也更敏感，也就更加难于被VUCA世界中常见的意料外的状况所打击。 VUCA特征不仅仅存在于军事和商业环境中，所有类别的组织机构都应该思考如何应对VUCA世界。 AZBB(加速零基预算法)是罗兰贝格创立的一种自下而上的成本管理模式，通过精简企业支出和提高相关活动效率，为企业减少不必要的开支。与诸如类似“六西格玛管理”这样的传统企业管理工具不同，AZBB 关注如何在市场条件不断变化的情况下，为企业持续节省成本。AZBB 可以让生产经理根据其一线经验，制定缩减成本的理念和策略框架。AZBB 建议企业内部达成成本控制原则的共识，确保经理们在执行过程中能够主动实施与推进该原则。这也有助于增强企业各级的成本意识， 确保企业高效运作的可持续性与可操作性。
