爱华网今天，去大型超市购物，已经成为城市生活的一部分；在一线城市，随时去便利店购物，也是司空见惯；而今，一种新型的购物商店——社区折扣店——在一线城市悄然兴起。外资的沃尔玛、家乐福、TESCO，本土的农工商、联华，都在默默地试水这一新型业态。开在消费者家门口的天天低价商店，成为了零售商们的下一个竞技场。我们不禁要问，社区折扣店的致胜本质是什么？如何赢得忠诚的客户？未来的竞争格局将如何演化？
一、外资零售商悄然行动，意欲何为？|www.aihuau.com|192009年，深圳的个别社区内，开张了一家名为“惠选”（Smart Choice）的零售商店，规模介于超市大卖场和巷口便利店之间。如果不仔细看店员身穿的红马甲，您可能想象不到，这家商店竟然属于国际零售巨头沃尔玛。事实上，沃尔玛已经在深圳开设了3家“惠选”商店，分别是蛇口店、红荔店和梅林店。这些商店均位于社区之中，店面规模大约在300平方米左右，营业时间是早上7点半，到夜晚1点半。这就是沃尔玛在华试水的新业态——社区折扣店，它没有大型超市的物品齐全、应有尽有，也没有大型超市内外的商业繁华，但是却有大型超市的低价。和便利店相比，它虽然不像便利店那样“转弯就到”的便利，但是却拥有更丰富的商品、更低的平价。事实上，其所供应的商品，绝大多数都是居家每日消费品，如生鲜、食品、饮料、厨卫用品、清洁用品、等等，市场定位绝不仅仅是“位于大型超市和便利店之间的业态”，而是“定位于居家每日消费”的新型商店，业内称之为“社区折扣店”，或“社区便利店”。由于共享沃尔玛的采购、物流和信息系统，运营成本很低，保证了“折扣”的价值实现，即低价。早在2003年，世界第二大零售商——家乐福——就已经开始在中国试水社区折扣店。其社区折扣店名为“迪亚天天”，店面规模一般在300平方米以上，不超过500平方米，主要位于上海比较有规模的社区内。然而，家乐福的“迪亚天天”并不如当初预言的那么顺利，由于没有和家乐福超市共享采购和物流系统，成本居高不下，其“折扣”的价值荡然无存，仅仅三年后的2006年，上海迪亚就亏损4000多万元。这促使中方股东联华超市忍痛割爱，虽然当初在上海迪亚投入了约4050万元，还是将自己持有的45%股权转让给了家乐福。事实上，后来有人传言这是家乐福有意而为之，目的就是想在中国全面开放零售业的时候，摆脱中方股东自己单干。就这一点来讲，无从进行客观的考证。在经营方面，迪亚天天主要销售知名品牌和自有品牌，努力从多方面降低成本，提高所售商品的性价比。销售自有品牌是迪亚天天的一大特色，由迪亚天天委托制造商生产，按照质量标准定期进行质检，但是不贴制造商的商标。这显然大大降低了产品的采购成本，降低幅度达到20%左右。及时如此，迪亚天天仍然步履维艰。无独有偶，世界第三大零售商，英国的TESCO，也不声不响地开辟了新战场——TESCO EXPRESS (乐购快捷店)，这与沃尔玛的“惠选”、家乐福的“迪亚天天”几乎是一模一样。EXPRESS 主要选址在成熟的社区内，所售商品主要有肉制品、饮料、蔬菜、水果、冷冻食品、熟食、新鲜面包、即食食品等等，尤其突出食品和生鲜产品，这些都是居民日常消费品。在EXPRESS店内，还提供专门为消费者加工肉制品的服务，其价格和TESCO大卖场的价格基本持平，有相当多的商品是TESCO自有品牌，尤其是食品。同样，EXPRESS也共享了TESCO的统一采购和物流系统，从而能够降低成本和售价。从2008年8月开始，TESCO已经在上海开张了6家EXPRESS商店。就在“惠选”面世之后不久，永旺集团也宣布，今年夏季，将首先在山东开张首家“迷你岛” (Mini Store) 社区便利店。“迷你岛”将主要以食品、日常必需品为主，并且在不同的所在地，提供不同的商品结构，总体上，60%以上为食品。二、本土零售商稍有尝试，何以应对？对于社区便利店这一业态，本土零售商也许并不陌生，例如，华润万家在北京已有30多家社区店。但是，值得一提的是，国内所谓的社区便利店，往往是一些营业面积在500平方米左右的小型超市。这一类超市的营业面积、商品种类、覆盖范围都不及大型超市，选址往往在社区内或社区旁边。但是，其商品售价并没有体现“折扣”的本质，甚至有些商品和小型便利店一样贵，形似而神不同，称不上是“社区折扣店”。
本土零售商中，真正投入运营的社区折扣店，当属上海农工商超市旗下的“伍缘店”，这家借鉴日本“百元店”和美国“一元店”开设起来的社区便利店，自2004年9月从农工商大卖场中独立出来以后，短短一年时间内，就达到了100家门店。据上海伍缘现代杂货有限公司董事长时玮康介绍，每家“伍缘店”的面积仅为200平方米左右，一般开在居民区旁边，店内分为折扣自选区和5元均价区。不过，现在的伍缘店内，主要还是折扣自选区，在这个区域内，专售农工商大卖场销售比例最高的前20%的商品，并且按照商品销售排行，每年淘汰和引进大约10%左右的商品。由于不少商品由农工商超市的生产基地直接提供，加上采取了定牌设计委托加工的举措，因此价格比大卖场还要低10%左右。在伍缘店内，70-80%的商品是生鲜食品和副食品，如猪肉、大米、鸡蛋、蔬菜、水果、油、豆制品、调味品、饮料、熟食等等。商品遵循“少而精”的原则，例如，蔬菜种类不在于多，只有常见的冬瓜、西红柿等10来易保鲜的品种。业内人士称，这些商品都是贴近开门7件事的日用消费品。而5元商品均价区，多是日用必需品和一些新颖时尚的商品，如晴雨伞、汗衫、纸杯子、垃圾袋、洗衣粉、小型器皿等等。事实上，从当初的“五元店”设想发展到今天，农工商已经把“伍缘店”打造并演化成了小型的社区折扣店。早在2002年底，农工商超市就投资500万元成立了上海伍缘现代杂货有限公司，在农工商超市118店内开出第一家“伍缘杂货馆”，当时的宗旨是，打造一家统一标价为5元商品的商店。在最初的一年多内，“伍缘店”一直以专卖店的形式开设在农工商的大卖场内，直到2004年9月，才独立出来在社区开张，在上海虹口区、浦东新区开出了3家独立门店。当时，董事长时玮康表示，要在2010年之前开1500家伍缘店。截止到2008年，伍缘店年销售额已经接近20亿元。除此之外，国内鲜有在“社区折扣店”领域试水的企业。当初，上海华联的生鲜小超市，被称为业内的一大经营创新，针对社区居民的日常蔬菜和肉制品消费，将社区规模中等或更小的华联商店，调整定位于“以生鲜产品为主打”，但是其并没有体现“折扣”的价值本质，和现代意义的社区折扣店还相差较大。三、社区折扣店，如何致胜于新的竞技场？对于社区折扣店来说，应当仅仅抓住“社区”和“折扣”的业态本质，不应当仅仅在“规模居中于标准超市和小型便利店之间”上做文章，营业面积本身并不能反应业态的本质特征，其商品定位和运作方式，才是本质之所在。因此，社区折扣店的成功，必须遵循以下基本的规律，否则，就只有关门大吉了：（1）满足居家每日消费之所需社区折扣店，顾名思义应当以服务社区为宗旨，满足家庭每日必需消费之所需。因此，选址一定要在社区之内，或者社区之边，方便消费者购物。当然，社区折扣店不必像便利店那样“随时需要随时随地购买”。消费者购买每日家庭必需品时，一般的购物频率为每日1次，多则2次，而且往往是比较固定的时间来购买，如早上、或者傍晚。对于这种购物方式，消费者能够接受10分钟左右的路程、将当日所需一次性购齐。另一方面，社区折扣店需要提供的商品不需要琳琅满目，消费者如果需要购买非当日必需品，比较倾向于周末到大型超市去采购，那里可选的商品更多。当然，从社区折扣店本身来说，由于营业面积有限，一般在300—500平方米左右，不可能将大量的商品摆上货架。因此，在商品选择上，居民每日必需品，尤其是重复购买频率较高的快速消费品，应当是社区折扣店的首选，如生鲜水果、蔬菜、肉制品、烹饪用品、饮料、厨卫用品、等等。从这一定位来分析，社区折扣店将和大型超市、传统菜市场直接竞争。虽然具备了购物的便利，但是不及大型超市物品种类多。虽然具备干净整洁的购物环境，但是不及传统菜市场的蔬菜生鲜。这些，都是社区折扣店经营者需要深思熟虑的问题。（2）质量保证前提下低价销售社区折扣店必需要天天低价。在中国的传统家庭中，购买每日必需品的往往不是年轻人，而是在家做饭做家务的父母，他们对于商品的价格极度敏感，对于算细账驾轻就熟，便宜一毛钱，就有可能改变他们的购物忠诚度。而且，他们有的是时间，在路边等上1个小时，然后坐上免费的超市购物班车，逛上两个小时，精挑细选，然后排队坐免费班车回家做饭。同时，传统菜市场的嘈杂和脏乱，对于他们来说已经司空见惯，可以慢悠悠地挑来挑去，和菜贩子为了1毛钱磨上5分钟的嘴皮子。不像年轻人那样，进了菜市场随便买二斤黄瓜，就赶快离开这个脏乱差的地方。所以，社区折扣店的便利和整洁的购物环境，对于大妈们来说没有吸引力，甚至她们认为没这个必要。为此，社区折扣店必需要低价，要比超市低、要比菜市场低。这一点，事实上也不难做到。和超市相比，社区折扣店的店面租金要低很多，而且不需要提供足够大的停车场。店内，也不需要宽敞明亮的购物环境。由于面积较小，对于店面的层高和货架之间的间距，要求都比较小。同时，消费者一次购物所停留的时间较短，稍显拥挤的购物环境，不会产生负面的影响。因此，这种简洁朴素的定位，着实可以让社区便利店降低不少的运营成本。和传统菜市场相比，由于较好的购物环境，生鲜果蔬的保鲜投入，势必导致社区便利店的成本较高。但是，和传统菜市场的商贩不同，较大规模的社区折扣店，往往和同属一家的超市分享商品的供应渠道。比如说，许多零售商都有自己的蔬菜种植基地，或者是和农户的产销联合关系，直接从生产基地，通过统一的物流配送来进货，减少了层层批发的环节。而对菜市场的商贩来说，层层批发已经使得他们不能再降价了。所以，在果蔬商品上，社区折扣店的价格优势并不难以塑造。另外，零售商可以采取业界通行的自有品牌商品。对于每日必需的消费品，消费者并不太在意商品的品牌知名度，因为是居家所用，不是装饰摆设用品，也不需要带出家门，所以，没有任何的面子上过不去，关键在于实惠。零售商自己根据消费需求，设计产品，然后寻找稳定的生产商加工，贴上零售商的商标。对此，有了零售商的自有品牌信誉担保，消费者还是能够信得过，不会产生过多的担忧。
（3）采购物流和配送成本最优第三个方面是关于供应链系统的优势共享。目前的社区折扣店并不多，大多是传统大型超市企业在尝试，如沃尔玛、家乐福、TESCO、农工商等等。拥有现成的采购、物流和配送系统，已经成熟的商品管理系统，他们新开设的社区折扣店，可以说是站在了巨人的肩膀上。通过共享，商品的采购价格、物流成本、以及配送的效率，都能够得到保障。但现实中也存在一些问题，对于零售商来说，两种业态往往是两个相互独立的经营核算单位，在法律上往往注册为两个法人，彼此之间存在客观和主观上的较劲。如何能够并肩作战，这就看总部的管理水准了。就拿家乐福的“迪亚天天”来说，竟然不充分共享供应链，实在令人费解。事实上，很多零售商在大型超市和社区折扣店之间，采取了相辅相成的更为紧密的统筹措施。一般来说，一个大型超市的服务覆盖面，可以涵盖多个、甚至是10多个社区。而社区折扣店往往定位于服务1-2个社区。这样一来，大型超市本身就可以作为社区折扣店的物流配送中转站。他们应用大型超市宽敞的仓储空间、充沛的物流设施和人员，将大包装的商品在此分拆包装，然后以小包装直接配送到各个社区折扣店。同时，当社区折扣店需要补货的时候，可以直接从邻近的大型超市提货配送。就像一个大城市带动周围的卫星城市一样，相得益彰，和谐共赢。不远的将来，消费者也许可以在社区折扣店订购那些非经常性消费的商品，然后由门店从大型超市或者配送中心定量采购。在这一点，许多连锁药店已经走在了前列，值得借鉴。四、展望未来，谁应当心急如焚？对于零售商来说，社区折扣店规模小、选址灵活、深入社区、接近消费者。而大型超市的单店投资巨大，动辄上千万元。而且，从选址考察、签约建设、到开业，至少需要1年的时间，甚至有些需要2-3年。相比较而言，社区折扣店多以租赁的方式经营，选址比较灵活，目前绝大部分社区内可选的物业比较充沛。尤其是一些消费能力强的高档社区，大型购物场馆的物业空间有限，而单个折扣店的投资成本不高，零售商可以借此实现网络的快速扩张。不远的将来，随着成熟的大型社区不断涌现，同时在城区内部能够开设大卖场的土地资源几乎已经用尽，社区折扣店将是未来大型城市零售商们的下一个竞技场。甚至传言说，沃尔玛要在09年开设100家“惠选”社区折扣店，5年内开张1000家。由此可见，“开在消费者家门口”的社区折扣店，已经成为各大零售巨头的下一步重要棋路。在激烈的竞争势态之下，巨头们纷纷主动向消费者靠拢，力图让销售终端与消费者无缝衔接。
