爱华网公司长期以来都在强调触点(touchpoints)—即在购买以及后续过程中，顾客与公司和它提供的产品或服务接触的大量关键时刻。但是仅仅注重最大化那些时刻的满意度会造成一种扭曲的假象，即比起实际感受来，顾客看上去会对公司满意得多。这也将注意力从更大的—且更重要的—全局上转移走：顾客自始至终的体验。 考虑一个常规服务事件—比如说，一次产品咨询——从公司和顾客的两种视角出发。公司可能会收到关于这种产品的上百万个电话，并且必须应对好每一个。但是如果在事后数月被问及，顾客绝不会将这样的一次电话仅仅描述为一个简单的“产品问题。” 理解一个电话的背景是关键：一个顾客可能试图在搬家后仍保持不间断的服务，或者在试图理解合同底端的更新条款，或者修复一个纠缠不休的技术问题。一个管理着这整个过程的公司，不仅会在每一个客户交易时尽它最大的努力，而且会探索这个电话更宽泛的理由，提出最根源的原因，并且从电话中创造反馈环来继续改进上下游的交流互动。 在我们对于顾客体验的研究和咨询中，我们已经发现，能够有技巧地管理整个过程的公司会获得庞大的回报：更高的满意度，更低的流失率，更高的收入，以及更好的雇员满意度。他们也发现了更有效的方法来在不同职能和水平上进行合作，从而实现整个公司的获利。 考虑一下我们合作的一个一流付费电视供应商。尽管它是行业内最擅长于应对顾客流失的公司之一，但是它面对的是一个成熟的市场，更强的竞争，以及为了留住它最优的顾客必须付出的更高昂的费用。当然了，流失是一个业内熟知的问题，而其典型的原因是早就知道的：价格因素是一部分，还有一部分则是竞争者的技术或者产品的吸引。留住顾客的普遍办法也是早就熟知的，但是它们很昂贵，包括升级提供的产品服务，打折计划，以及用“保留席位”来阻止背离者。所以执行者们关注另一个杠杆—用户体验—的提高是否能够降低流失率并且建立竞争优势。 当执行者们进一步探究时发现，公司仅强调将接触点做到完美并不够。长期以来，公司被训练成了通过每一个涉及到客服电话中心、上门服务以及网站的交易来度量顾客的满意度，于是分数一贯都很高。但是关注者们发现，很多顾客对于他们整体的互动过程并不满意。孤立地看待单个的交易使得公司难以鉴定何处需要努力改进，而固定尺度下的高满意度则令激励雇员做出改变困难重重。 当公司领导者们继续深入时，他们揭示了问题的本质。大多数顾客并不会满足于仅仅一次电话、上门拜访，或者其他类型的互动—实际上，他们并不是非常在乎那些孤立的接触点。削弱满意度的是一些很少有公司管理到的东西——累积的体验，其贯穿于多个接触点之间，并且是长期以及多渠道的。 一个典型的将新顾客“带上船”的历程跨度三个月，涉及到六个左右电话、一次技术人员上门拜访，以及多次网络和邮件交流。每一次与供应商的接触进展都很顺利。但是在核心顾客中，平均满意度在这一历程的途中降低了近40%。并不是说这些接触点需要改进—而是这个过程整体。片面来看，大多数服务交流都是积极的—雇员解决了手头的问题——但是潜在的主要问题却是被避开的，本质原因未被提到，而在顾客身上累积的效应就是绝对的负面。 补救措施也会很有用处，但是却并不容易：公司需要的是一个全新的方法来管理它的服务运营，再造顾客历程，而这是最为关键的。
