爱华网没有创新就没有宝洁 对宝洁 170 多年的品牌历史，不同的人有不同的读法。 我们看到的是， 这家百年企业从诞生到增长， 以及突破困境进而一路长盛不衰， 通关秘籍全是 “创新” 两个字。 这两个字意味着冒险， 也意味着成长和突围。 从蜡烛与肥皂开始的大冒险 宝洁的成立显然是一个冒险的决定，在美国经济大萧条时期崛起的6家大公司中,宝洁是最早的一家。其他 5 家企业包括：IBM、通用电气、通用汽车、联合技术公司、以及联邦快递公司。但 1837 年在美国历史上被称为“经济恐慌时期”，这一年并不是创业的黄金时间。当时的美国正遭受金融危机的冲击。经济萧条、通货膨胀、银行倒闭，人们对国家前景充满担忧。 蜡烛制造商威廉·波克特和肥皂制造商詹姆斯·甘保在危机中看到了商机。威廉·波克特和詹姆斯·甘保是伴随着当时美国移民潮来到辛辛那提的，他们分别是英格兰和爱尔兰移民，其时的辛辛那提是美国主要的商业城市和工业中心，主要以肉品加工业为主，这为肥皂和蜡烛生产制造提供了丰富的原料——猪油。而两个人的合作缘于两人恰巧娶了两姐妹，后来又在岳父的撮合下成为合伙人。 1861 年美国南北战争的爆发推动了蜡烛需求增长，也为宝洁提供了扩大规模的机会。南北战争期间，宝洁得到了几个为联邦军队供应肥皂和蜡烛的大合同，这些合同让工厂日夜奔忙，宝洁也从此建立了公司声誉。辛辛那提的报纸上，还曾经登载市长亲自签发的对宝洁物资供应的表彰信。 那些载入史册的产品 战争结束后，宝洁很快放弃了固守一种产品批量生产的模式，开始了创新增长模式。宝洁迅速研制并推出了创新产品象牙香皂——这款香皂由詹姆斯·甘保的儿子詹姆斯·诺瑞斯·甘保和一位化剂师共同研制，另一位创始人威廉·波克特之子哈里·波克特将它取名为“象牙”香皂。象牙香皂的质量与当时美国进口的橄榄香皂一样好，但价格相对便宜，因此畅销一时。正是从那个时期开始，宝洁建立了关注研发和创新的传统。 与此形成鲜明反差的是，当时美国正处于产品换资本的原始积累状态，大多数工厂仍以手工加工为主，在此社会风气下 , 企业对研发和创新的重视程度并不高， 几乎没有几家企业主动研发， 改进产品质量。在那个肥皂还能赚钱的时代，除了宝洁，没有其他企业主动思考如何改进现有产品功能，研发制造升级替代品。 为了不断改进肥皂生产工艺，1890 年，宝洁在总部辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了分析实验室，这个分析实验室是美国历史上最早的由公司建立的实验室之一。宝洁的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接一个地诞生。自第二次世界大战至今，宝洁共推出 18 种颠覆式创新产品，而由颠覆性创新而建立的品牌，其销售额至今仍占宝洁总营收的一半以上。 不仅新品频繁诞生，宝洁“新”产品经过渐进性创新改良后，寿命还都非常长，“汰渍”67 年;帮宝适 52 年，佳洁士 58 年。其中尤以宝洁的象牙香皂为最——持续经营了近 140 多年，至今还在欧美的超市以低廉的价格走进千家万户。直到 2003 年 4 月，才由宝洁当时的 CEO 阿兰·乔治·雷富礼转包给了一个加拿大承包商。 除了来自消费者的认可，在1995年10月18日，凭借二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片共六项创新发明，宝洁被时任美国总统克林顿授予“国家技术与创新奖章”。该奖是由总统颁发的最高荣誉，旨在表彰那些通过技术创新，对美国的经济、环境和社会大众的健康做出卓越而持久的贡献的个人或企业。 游戏颠覆者 现任 CEO 雷富礼，被视为宝洁史上“英雄型领导人”。2013 年 5 月，他再次被宝洁公司任命为董事长兼 CEO，接替离职的麦睿博，而早在 2000 年他首任宝洁公司 CEO，上任伊始即面临一场宝洁史上最大的危机——2000 年，公司宣布无法实现预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股 86 美元暴跌至每股60 美元。 雷富礼回忆其“重振路线图”说道：“我们一直以自己是宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸，我们当然要扭转这种局面，为此我们必须做几件简单但又有效的事情。”这几件事被雷富礼总结为：把消费者放在一切工作的中心;变得更加开放;把获得可持续内生性增长列为当务之急;以创新为中心进行管理，推动可持续的内生性增长;用全新的思维来看待创新。 雷富礼带领的宝洁创新，相比他的前任 CEO 贾格尔，行动风格看似要温和得多，但并不影响创新成效，甚至还颇具颠覆性，因为它基于思维方式引领，由此带来制度以及行为的变革。从产品表现来讲，成果体现为：雷富礼在宝洁担任 CEO 的 2000~2009 年间，宝洁的销售额翻番，利润翻了 5 倍。而且在他手上，宝洁 10 亿美元以上(市场规模)品牌，从 10 个增至 22 个，5 亿美元以上品牌从 4 个增至 19 个，产品创新成功率从25%提高到50%， 股票市值增长3倍。也正因此，当全球经济再次面临不景气，宝洁业绩欠佳而再次面对困境之际，宝洁宣布重新聘用雷富礼为CEO 和董事长，起始时间为 2013 年 5 月 23 日。 雷富礼和拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者》一书中，提到宝洁的创新时便指出：“那些希望以防御求生的公司面临的风险越来越大，不创新就死亡已经成为游戏规则。”《游戏颠覆者》还这样记录雷富礼童年的一段经历：“至今我仍清楚地记得，我们一家人在酷热的夏夜是怎样坐在屋顶上乘凉，讨论着应该把哪些事情做得更好，以及怎样才能做得更好。 1948年，也就是我 9 岁那年，我们改变了哈普尔镇鞋子生意的游戏规则，那时我们虽然对品牌经营并没有深刻了解，但是我们给其中的一批鞋子起名为‘马哈维尔’，目标顾客是与当地谷物交易所相关的富人，这个交易所是印度第二大谷物交易所。我们成功地说服鞋商生产这批特别的鞋子，结果，鞋店不出两年就成为了镇上最大的鞋店。这次创新带来的利润，为我在印度接受正规教育提供了资金。 宝洁四类创新，两大支撑 宝洁的创新被总结为四种类型： 颠覆性、突破性、 可持续性的创新，以及商业模式创新。前两类有 “公司创新基金会” 机构做背书，后两类则分配到各业务单元执行。 “公司创新基金”做背书 颠覆式创新可谓宝洁实现销售额和利润可持续增长的重要推动力。宝洁所有 10 亿美元级品牌，几乎都是从颠覆性创新产品开始的，这些颠覆性创新产品直接满足尚未得到满足的客户需求，刺激新的消费。汰渍、帮宝适、吉列、潘婷、护舒宝、Hugo Boss、玉 兰 油、 佳 洁 士、 海 飞 丝、Bounty、Downy、Actonel、 爱慕思、 Dawn、 Prilosec、 纺必适、 速易洁、Swiffer……这些耳熟能详的品牌，都是通过颠覆式创新建立起来的。 宝洁颠覆性创新周期一般需要 2~3 年。宝洁内部有一个名为“公司创新基金”的机构，就是用以支持颠覆性创新。这个机构只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个类似于风险投资公司的机构，目标是提供“种子”基金，以创建全新的业务和开展颠覆性重大创新。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO 和首席财务官为其提供支持。
与颠覆式创新相同的是，宝洁的突破性创新也属于“公司创新基金”支持的范围，但不同之处在于，突破性创新从启动到见到成果，周期更长。宝洁如此定义突破性创新：在传统产品基础上做很大的，或者新一代技术突破，它建立在新的科学和工程上的革命性研发。宝洁“全优七效”牙膏的诞生过程，凸显出突破性创新的周期也许超出很多人的预期，而佳洁士美白牙贴的诞生过程，则几乎完美诠释了什么是突破性创新。 宝洁一直希望研发出一款“能够真正、全面解决口腔问题”的牙膏。而最终成功实现这一目标的技术基础，是从 2000 年开始探索，并最终成功攻克的一项名为“亚锡 - 氟系统”的口腔护理技术。事实上，如何将“亚锡 - 氟系统”技术有效应用到日常口腔护理中来，是自 20 世纪 50 年代开始就困扰着学术界和产业界的一大难题。 虽然期间也有个别成分相当有效，而且被应用到医疗领域，但如何将该成分加入到牙膏之中，以成功保证其有效性和稳定性，以便消费者使用时能够保持全方位愉悦体验，则一直是一个悬而未决的问题。这涉及到如何添加、添加多少等问题。因此，过去 50 多年时间里，很多牙膏生产商都一直在 求解这个问题。 宝洁中国研发中心口腔护理部的王晓利(化学博士)，成为宝洁中国研发中心该项目技术攻关的带头人。自负责该项目开始，她也开始了把自己近八年的光阴压缩进这管牙膏里的日子。王晓利组织了一支“24小时工作的研发小组” ， 共30多名核心成员中，其中 10 人来自宝洁位于欧洲和美国的研发中心。这样一个首先需要内部协同的跨国团队，经历了从理论论证到实验室测试，再到临床测试和工艺创新，直到 2005 年底，项目组才算完成了核心技术和基础配方研发，并在全球申请了专利。又经过几年全球多市场测试和优化完善后， 2009年， 包含 “亚锡-氟” 的 “健康专家全优七效” 牙膏才正式推出市场， 自此， “亚锡-氟”技术被应用到日常口腔护理中来。 佳洁士美白牙贴的诞生，和全优七效牙膏相比又是另外一种情形。 时间也要追溯到2000年之前， 其时，佳洁士的主要业务是牙膏和牙刷，但来自美国宝洁研发中心的口腔护理组织的一个团队，想的却是探索把宝洁公司研发部门的薄膜技术，与宝洁织物护理部门 的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。为此，该团队相继完成了概念测试、设计等工作，并对最初的产品原型，以及市场潜力做鉴定试验。所有阶段的研试成功之后，才可以移交口腔护理业务单元，由后者把佳洁士美白牙贴推向市场。 各业务单元做支撑 虽然宝洁总是在伺机寻找下一个“杀手锏”产品，但宝洁可持续增长模式的动力，却是来自渐进的可持续的创新。宝洁的颠覆性创新和突破性创新不会年年发生，能够给消费者增加价值的可持续性创新却时有发生。 为此，宝洁在现有品类和品牌业务单元中设置了“新业务开发机构”，这个机构主要负责在某个品类中开展可持续性创新。“新业务开发机构”牵头开展的创新，通常是以这个业务领域内的全新创意、产品和技术为基础的产品，关注不断开发可持续性创新和商业模式创新，以更好的服务已有的消费需求。 具体来执行的，则是宝洁的各业务单元的“创新项目团队”。宝洁大部分可持续性创新和商业模式创新，都出自各个业务单元，因为各业务单元的员工，对自身业务和消费者了解最透彻。而且，这两类创新通常是由各业务单元自己资助。例如，玉兰油“多效修复系列”、“新生换肤系列”、“焦点皙白系列”的创新，都是由“玉兰油”业务团队负责完成。 除了上述正式的机构在组织创新之外，宝洁还设立了很多创新热点区，目的是寻找和开发新的构想。在宝洁总部辛辛那提克莱大街上的热点区，就是一个独特的试验基地，宝洁的创新团队经常在这里 “闭关” ，比如花几个星期的时间解决一些创新难题，他们会用不同的方法，从许多创新的沉浸式体验中寻找机会。虽然宝洁使用很多不同的方法来推动创新，但这些机构大部分都已经融入到宝洁的日常工作中。所有这些机构都遵循两个原则：首先，鼓励和加强公司内外联系;其次，更加贴近消费者、近距离观察他们在购买和使用产品和服务时的行为和感受。 发布到这个外部网络的问题，接近30% 在3 周内就可以得到解决，而大部分解决方案都属于宝洁研究人员专长但并无直接关系的领域。通过宝洁官方网站那个“联系与发展”的链接，你就可以直接进入到C+D 网站，任何创新的点子和商业合作，都可以通过这个网站和宝洁沟通交流。 无边界合作 宝洁的“C+D”创新模式其实有两种实践，一种是上面所说的寻找外部创意，并把这些创意转化为新的产品和服务，从而实现内生性增长。例如：通过和牙医的沟通和合作，宝洁首创了一款Oral-B 智能电动牙，该牙刷通过蓝牙技术与智能向导设备连接，可以监测刷牙时间和刷牙力度，并对错误的时间和力度加以提示和纠正，促使消费者每天都能使用牙科推荐的刷牙方式刷牙：2 分钟刷牙时间、2 牛顿力度。 另外一种，就是与外界合作创造新的消费需求，从而扩大市场需求规模，通俗地讲就是共同把饼做大。前一种实践已经显示，精华在公司的外围、在接缝处，那里有最有趣的事物，最新奇的想法。但有时，宝洁寻找的创意和产品并不是全新的品类，而是那些“邻近的东西”——它们可以被纳入宝洁已有品类或者品牌组合，也可能满足宝洁每个业务单元每年都会列出的十大需要。 第二种实践涉及的合作资源和对象，包括：零售商、供应商、非零售客户，甚至是竞争对手。像沃尔玛、塔吉特、巴斯夫、3M、阿里巴巴、淘宝等等，都是宝洁的合作伙伴。Swiffer 除尘掸则是这种模式下宝洁收获的又一个10 亿美元品牌。“墩布2000”是Swiffer 品牌在宝洁公司的产品编号，源于和Unicharm 有过合作——在日本的纸尿裤和女性护理品类市场，Unicharm 公司也是宝洁的直接竞争对手，但两家公司不但一起研究“卷曲纤维”技术对消费者的吸引力，当双方在推广一种新型除尘掸，并发现这款除尘掸有很大的市场后，Unicharm又将该产品日本以外市场的销售权交给了宝洁。目前，在“快速清洁”类的家用产品中，80% 都是Swiffer品牌的产品。 类似的，宝洁也与松下建立了合作，那就是基于松下在日本有非常好的生产技术，宝洁委托后者生产佳洁士电动牙刷。在开放式创新中，宝洁会利用各个市场的不同资源开展合作。再比如，在日本，宝洁看重快速的产品创新;在中国，则是开展强大的工艺和制造创新;在印度，宝洁则是开展极强的技术服务和外包创新。 在雷富礼看来，宝洁为了实现创新，必须摒弃“非我发明”的思维。随时随地开展合作。“我们甚至与一家公司在街道的这一边竞争，而在街道的另一边展开合作。在开放式创新的世界里，我们可以与任何人进行合作。如果合作对双方都有利，又何乐而不为呢?” 宝洁的研发中心 1952 年，宝洁在总部辛辛那提成立了第一个研发中心，至今，宝洁在全球五大洲共有26 个研发中心。宝洁研发中心是直属宝洁美国总部的分公司，受总部直接管理和领导，与宝洁各国的分公司是合作关系，并支持当地的生意。为服务全球80 个国家、50 亿消费习惯各异的消费者，宝洁有不同的研究中心开展不同方向的研发工作。26 个研发中心除辛辛那提是服务中心之外，其他研发中心的研发重点和分工都不同，像成立于2010 年的北京研发中心身为规模最大的一家，也只主要负责织物、衣物护理、口腔护理、帮宝适、玉兰油的研发工作。 端到端，创新和消费者零距离 凭借佳洁士全优七效牙膏在全球的成功上市，王晓利博士获得了宝洁公司全球“John Smale Award”奖项—— 它被视为宝洁内部的诺贝尔奖，在宝洁大中华区的8000 多名员工中，至今仅有两位得主。该项目组(全球170 多人)同时也获得“宝洁首席技术执行官创新”奖。这些都是莫大的荣耀，也是宝洁对创新的膜拜。 这种成就的获得，离不开宝洁特有的一项创新制度，那就是把消费者放在创新流程的中心，这个流程始于搜寻创意，止于消费者买到产品。为此，做消费者调查也由研发中心来，而其探测消费端的信息要求更高，市场调查等手段根本不够。 举个具体的例子。宝洁每个研发中心都有微型车间，为改良配方进而批量生产做可行性测试产品制造。还有专门设置的消费者之家。像宝洁北京研发中心，为了营造消费者熟悉的环境，这里的消费者之家被仿建成一种典型的中国建筑格局，一条狭长的胡同两旁分布着不同装修风格的“家”，它们模拟的是典型的某一类人群的居住和生活场景。 在这些模拟的家里面，引导体验的研究人员，可以现场观察消费者的很多生活细节，包括如何刷牙、洗衣服、清洁马桶、化妆，以及如何给孩子换尿布等等。像在给孩子准备的换尿布房间里，被邀请来的妈妈要给孩子换四个纸尿片，而每次换完，都会有人请她对尿片的合身程度、外观、渗漏、拉伸、褡裢进行评分，然后，研究人员再对尿片的移动情况、穿上去的时候在什么位置、取下来的时候在什么位置，分别作记录。不仅如此，在稍远的另外一个房间里，有一群人通过摄像头，可以通过屏幕观察到任何消费者所在房间里的一举一动，并随时对产品等提出改进建议。 宝洁很多年前就已经意识到，和消费者交谈并不能真正“倾听”他们的心声。基于此，宝洁后来把传统的市场研究部门，改造成了一个了解消费者的强大机构，采用沉浸式的方法捕捉真实需求和创新机会。2002 年，宝洁制订了一些具体的消费者沉浸研究计划，其中之一就是“在生活中体验”，内容是让研究人员住在消费者家里，通过共同生活、购物，亲自体验消费者选择品牌和使用产品的细节，了解产品和品牌在消费者生活中扮演什么角色。 在墨西哥推广一漂净(Downy Single Rinse)项目，就是“沉浸式研究”的一个典型案例。一漂净推出之前，宝洁的Downy 织物柔顺剂在墨西哥市场的占有率非常低，而且销售额停滞不前。后来，通过 与墨西哥的消费者朝夕相处，研究者发现，由于墨西哥缺水，家庭主妇洗衣服的通常步骤是：洗—加柔顺剂—漂。但是，普通的机洗+ 熨烫，也一般要经过洗—漂—漂—加柔顺剂—漂—熨烫6 步骤。也就是说，墨西哥家庭主妇对柔顺剂性能的要求其实很高。这个信息让宝洁很快就对产品改进，产品最终热销。 宝洁还有一个“在工作中体验”计划，它是让员工在模拟的选购情境(一家超市)里，了解购物者在店内为什么买或不买某个产品，同时，也了解到自家产品是怎样给消费者带来便利或造成混乱。在消费者结账的时候，研究人员会模仿收银员询问消费者，为什么会选这个商品而非那个，对消费者开展购买习惯调研。不仅如此，宝洁模拟超市内还设有用于观察消费者行为的摄像头、话筒，以及眼动仪，以观察他们的行为、监听对话，并捕捉他们的目光聚焦点。 这早已超越了普通的市场调研，深入为消费者行为习惯和消费心理研究。宝洁的经验总结显示，伟大的创新来自洞悉消费者尚未得到满足的需要和愿望，包括他们已经说出来的和没说出来的，而那些潜在信息尤为关键，这包括与产品和品牌的情感联系。消费者可以告诉你产品的功效体验，但很难告知与你品牌的情感联系。因此，必须零障碍沟通抓住这些信息。
