爱华网1847 年，嘉士伯啤酒品牌在丹麦诞生。堪称业界历史最悠久的欧洲老牌嘉士伯，如今是世界第四大啤酒集团，并且，以拥有500 多个品牌堪称业界品牌之王。但令人遗憾的是，这个口碑和销量在欧洲双双绩优的品牌，在全球多个市场的表现显得和品牌大不相称。它在中国市场更像一个实力雄厚但始终难以爆发的棋手;手握500 多个品牌却仍旧未能在中国市场打出一手好牌;屡次突围终于搞懂了本土棋局但似乎依然迷途未明;透过嘉士伯在中国本土三番并购、谨慎务实运营，我们不仅能探究到它缘何与中国市场老大地位无缘，更能摸清这个行业的众多特性。 当上“西部之王”，依然未得先机 中国的啤酒市场格局，宛如一幅31(省市)*3(高中低市场)的棋盘，600 多个竞争对手就在它们构成的格子里寻机落子。而历经多年竞争，这个行业的总体特点则呈现为，啤酒生意如今比快消品生意还难做，因为没有一家啤酒企业可以一个产品打天下，不同市场消费者偏好的口味都不同。别的品牌进不来，当地的品牌也出不去。 在中国市场上的600 多家啤酒厂商中，以产能来看，青岛啤酒、华润雪花和北京燕京啤酒处于一级生产商的位置，二级生产商则由珠江、云南大理、兰州黄河等占据。若以价格区分，则分成三个档次，10 元以上的属于高档，5-10 元的为中档，5 元以下的低档。其中，百威英博、喜力、嘉士伯等国外品牌占据高档啤酒位置，华润雪花、青岛、北京燕京啤酒等行业巨头则主打中档，其他二线品牌布局低档。由于中国的啤酒消费者以中低收入群体为主，因此，中低档产品占据中国啤酒消费的主流市场。 再纵观国际啤酒市场情形。欧洲市场近年业绩表现平淡，而一向令啤酒厂商极为重视的俄罗斯市场，由于政府对啤酒苛以3 倍重税，也令销量下滑已成定局。与这两大市场表现相反的是，自2002 年起，中国啤酒年消费量已位居世界第一，是排名第二的美国市场的两倍。只不过中国的人均啤酒消费量，尚不足排名第一的德国的1/3，世界人均水平的1/2，仅33.33 升/ 年。这些数据让各啤酒厂商相信，押宝中国市场增长会是不错的选择，也因此，世界著名的啤酒厂商均将中国作为发展重镇。 棋盘和棋子均已清晰，机遇和挑战一样多。内有中国本土啤酒企业在中低端市场竞争，外有国际老对手在高端市场发力——丹麦老牌啤酒厂商嘉士伯如今在中国面临的，就是这样一个严苛的竞争环境。当时间追溯到30 年前，嘉士伯再次扎进中国各区域市场东突西进，意欲“棋”行千里，情形似乎同样不简单。 首轮投资遇挫 19 世纪末，第一批嘉士伯啤酒便跨越半个地球来到中国，但直到近一百年后的1978 年，嘉士伯才正式在中国开展业务，而第一轮的投资发展并不顺利。 时间是在1992 年左右，嘉士伯投资3500 万美元收购惠州啤酒厂，成立了嘉士伯啤酒(广东)有限公司，拥有99% 的股权，啤酒年产量为7 万吨，主要生产“嘉士伯”和“龙八啤酒”两个品牌。 主打低端市场的“龙八啤酒”虽然赢得了一定的口碑，但1998 年前后即遭遇珠三角地区啤酒厂商的恶性价格战。由于“龙八”的价格决策者在香港总部，广州分公司并没有决策权，因此，竞争举措总比别人慢一拍。加上啤酒消费一直以来存在的地方保护主义，“龙八啤酒”始终走不出惠州和广州。 与此同时，主打高端市场的“嘉士伯”也发展受阻，具体失误之一在定价策略。在一些高档店，绿色小瓶装的“嘉士伯”卖到30 元甚至更高，但按照当时的市场消费能力，15元已经是“天价”了。定价失分的背后原因，依然在于市场决策机制。“嘉士伯”在中国内地的任何活动，都要经由广州分公司转到香港亚太区总部批准，大项目甚至要由丹麦总部审查。如此冗长的决策周期，让“嘉士伯”的活动总是慢于竞争对手，这包括嘉士伯的国际竞争对手。不仅如此，这也让经销商产生不得力的感觉，外加嘉士伯当时渠道有限，最终无缘品牌“双雄”。 再战又“机不逢时” 即便如此，中国啤酒市场一直是块诱人的蛋糕。日本媒体曾经发布过一张有趣的照片，内容显示是20 世纪八九十年代的上海，人们端着锅举着盆排着长长的队伍。这些人在干什么呢?该媒体得到的答案是：人们在等“零拷”的啤酒(沪语，意思是拆零卖买的啤酒)。 那是一个物质极为匮乏的年代，啤酒乃人们渴望美好生活的添加剂。可能正是上海人对啤酒的渴望，激发了嘉士伯重起炉灶的决心。1996 年，嘉士伯又与上海松江技术开发建设总公司合资，建立了嘉酿( 上海) 啤酒有限公司，全部设备均由丹麦进口，注册资本6600 万美元，嘉士伯占95% 的股权，设计年生产能力为10 万吨，所有的制造设备均从丹麦进口。 可惜这一次嘉士伯的价格、渠道和决策机制等问题并未解决，只是调整市场和变来变去的名称。一开始它“可能是世界上最好的啤酒”嘉士伯，不久就改名为嘉酿(上海)有限公司，2000 年6 月又重新注册为嘉士伯。期间，老总也由一个马来西亚华人换成了丹麦人。最终结果是到1999 年，嘉士伯市场占有率仅1.82%，年亏损额在7000 万至1 亿元之间。到2000 年8 月，终被迫将年产5 万吨的上海嘉士伯75% 的股权，作价1.5 亿元人民币卖给了青岛啤酒。 两次乐观高涨的直接投资，结局最终让嘉士伯转而保守。但是，鉴于同期90% 以上的外资啤酒都出现了亏损，比如，一家加拿大企业拥有的广东皇妹啤酒、一家马来西亚公司拥有的上海啤酒，都在1999 年被青岛啤酒收购;同年，澳大利亚的富士达卖掉了他的两家中国啤酒厂，一家新西兰啤酒公司已宣布要完全撤出中国。到2000 年，英国巴斯啤酒撤资吉林金士伯，美国亚洲投资集团“退出”北京双合五星啤酒……回首当初60 多家洋啤仿佛一夜之间占领中国的大多数酒店和商店，并且购并了国内大半大中型啤酒企业，所谓的外资抢滩中国啤酒业的第一次并购浪潮，1999年是退潮之始。一个公众总结是，中国啤酒市场向来本地消费者只认本地品牌和口味的啤酒，地方各区域品牌之间“井水不犯河水”，外来啤酒品牌要进入人们的“习惯性”消费，难度显而易见。 嘉士伯并未真正意识到自身的问题并做出改变，它也被上述总结“束缚思维”，认为要顺应本土市场的消费特点。即便如此，这依然是一门大学问，而如何在“顺从”之后赚利润建品牌，更考验着厂商的商业智慧。 并购战成“西部之王” 对中国啤酒业而言，2002 年是一个重要的历史节点。根据统计局公布的资料，中国啤酒业是年以2386.8万吨的产量，首次超过2200多万吨产量的美国，成为世界啤酒产量第一大国。与此同时，外资品牌并未甘心放弃中国市场这块大蛋糕，而是选择与本土品牌展开第二轮角逐。 这一次，依然坚守高端品牌、巩固大城市市场的嘉士伯，巧妙地避开了竞争激烈的东部市场，选择云南做突破口，利用云南山地矿泉资源丰富等有利条件，先打造一个全新的地方品牌，抢占西南市场并进军更大的东南亚市场。也恰逢中国政府推进西部大开发战略，嘉士伯的棋子落地占有地利、天时。嘉士伯依然以在各地收购啤酒厂商股权的方式，图谋在区域市场占据领先地位，各个击破。 几番收购下来(如图1)，嘉士伯不仅成功将乌苏啤酒与新疆啤酒整合，打造出西北地区最大的啤酒生产企业，也控制了全国绝大部分啤酒生产企业的生命线——啤酒花，因为新疆的啤酒花生产约占全国产量的80%。新疆战场漂亮的一役，使得嘉士伯打通了啤酒生产的上下游产业链，在地理和自然资源上占尽优势。嘉士伯已然明确，自建工厂固然有其生产管理优势，但现成的区域性啤酒品牌，则有着相对成熟的销售渠道、当地固有的消费者及其对品牌的认知，相比在新市场上重新打品牌、自建渠道，借力它们要省却更多时间和精力。它要解决的问题，是如何权衡在每个被购品牌上的投入。 圈地雏形显失先机 就在嘉士伯忙于收购之时，它的竞争对手也没有丝毫懈怠之意，无论是国际厂商还是国内厂商，也不约而同地运用了收购策略。比如就在嘉士伯忙于西南战场之时，2005 年，华润雪花和百威英博同时将视线投向到了东北市场，最后百威英博以55 亿元成为哈尔滨啤酒的东家。而1994 年以外行身份进入内地啤酒行业的香港华润集团，在陆续收购“沈阳雪花”“四川蓝剑”“安徽零点”，历经十年多的耕耘之后，华润雪花已然进入啤酒生产的第一阵营。与此同时，占据华北市场50% 份额的“北京燕京啤酒”，也从2003 年以来展开了对啤酒业的大规模并购，最漂亮的一宗收购案，是将福建第一大啤酒企业和第一品牌“惠泉”啤酒收入囊中。 眼花缭乱的兼并收购背后是实实在在的利益之争，而相比美国、荷兰高达80%，英国、法国也不低于65% 的市场集中度，中国啤酒行业集中度仍然较低，这也为啤酒厂商进一步并购发展提供了空间。在这场争夺中国本土啤酒品牌的圈地运动，至今已经持续了十余年，各大阵营的阵势已日渐清晰。 眼下，华润雪花、青岛啤酒、北京燕京啤酒前三大厂商，合计市场占有率约为42% 左右。其中，华润雪花拥有80 家啤酒厂，占有21% 的市场份额;青岛啤酒在19 个地区拥有60 家啤酒厂;北京燕京啤酒采取的是地域战略，也拥有12% 的市场份额。从营业利润来讲，也是本土啤酒品牌占据大头(详细见下表1)。 换句话说，此轮啤酒业界的在华圈地运动，是对本土品牌长期压制外资品牌的集体反弹。而嘉士伯尽管动作频频，甚至凭借“西部之王”在小区域市场领先，但终究还是未能超越其竞争对手，这包括外资竞争品牌百威英博，后者控制了哈尔滨啤酒、珠江啤酒和雪津啤酒。也没有能成为中国市场份额最大的赢家。 嘉士伯并购成就“西部之王” 2003.1 以8500 万元从浙江开开集团公司手中收购昆明华狮啤酒有限公司全部股权。5 年后完成了年产10 万吨啤酒技改扩建。 2003.6 以2626 万美元购下云南大理啤酒集团的全部股权，并由此获得云南省41%的啤酒市场(至此，仅2003 年半年时间，嘉士伯就占领了云南啤酒市场半壁江山)。 2004.2 与西藏发展、伟东太平洋有限公司签署三方战略合作协议，成立西藏拉萨啤酒有限公司。根据协议，嘉士伯最终将出资约1.2 亿元人民币持有该公司50%股份。 2004.7 出资1.15 亿丹麦克朗收购甘肃兰州黄河啤酒50%的股份。收获包括3 个在甘肃的生产厂、1 个在青海的生产厂。兰州黄河是甘肃地区第一大啤酒品牌，当地市场占有率高达60%，黄河啤酒在西藏市场的占有率亦高达95%。 2004.9 收购乌苏啤酒有限公司34.5%的股份。乌苏啤酒在新疆市场拥有60% 的市场份额，在北疆具有绝对优势(在南疆一统天下的是新疆啤酒)。 2005.6 为收购ST 酒花而专门与四川蓝剑集团合资成立的蓝剑嘉酿，以1200 余万元的价格拍得ST 啤酒花46.09%的股份。ST 啤酒花为新疆啤酒花及啤酒大麦的主要供应商，更为重要的是，ST啤酒花旗下的新疆啤酒同时也被收入囊中。 2012 年底 嘉士伯拥有了新疆乌苏啤酒65% 的股权、重庆啤酒30% 的股权以及西藏拉萨啤酒33% 的股权。 2013.3 经历多次增持，嘉士伯啤酒厂香港有限公司拟对重庆啤酒实施部分要约收购。收购完成后，重庆啤酒将变身为被嘉士伯基金会控股近60% 的企业。 挑捷径、搞细分，营销未满又要组合出拳 在业界看来，外资品牌的并购即便赢了利润也赢不了品牌，嘉士伯在积累规模优势，但后续表现相当依赖被购品牌在细分市场里的运营情形，它除了渠道还包括营销。 相比国际劲敌在体育营销和音乐营销上从来都不遗余力，嘉士伯亦不甘落后，但其营销手法则与其在资本市场的品牌并购策略如出一辙——避开正面遭遇战，颇有迂回竞争、走捷径意味。比如2003 年，当百威英博冠名赞助英国流行歌星艾尔顿·约翰在上海演出时，嘉士伯则把宣传重点放在了北京，其针对大陆和香港市场的冰纯嘉士伯产品广告，大量现身北京的公交和地铁车站。 另一个特点，是如同大多数欧洲老牌企业，嘉士伯在考虑哪些品牌进入中国时，慎之又慎。虽然旗下有500 多种品牌，但嘉士伯并没有采取“狼群战术”，而是像大多数外资企业那样以高端市场作为发力点，瞄准18-30 岁年龄段的消费人群，并进而对这一人群的需求进一步细分，是偏男性还是女性、走艺术路线还是休闲娱乐……针对性推出来的品牌，诉求点各有不同，也更为细腻。像在中国和印度市场，占据“皇冠”位置的是嘉士伯品牌——它是旗下众品牌的领头羊，当嘉士伯品牌在当地市场取得良好表现之后，基于其销售架构和市场洞悉，再逐渐将其他品牌以类似的方式带入，进而将其打造成这个细分市场的领导品牌。陆续在中国市场推出的凯旋1664、怡乐仙地、冰纯嘉士伯、乐堡啤酒，都是这一模式。 除此之外，清爽的水果香味、色彩鲜明的外包装和有力的销售渠道，是嘉士伯总结其在中国小众市场取得成功的三大法宝。以乐堡这一在中国市场增长速度最快的品牌为例，乐堡针对的是那些认同高品质产品、享受即时快乐生活的年轻消费者，他们热衷于社交聚会，收入高。基于此，乐堡的口感清淡爽顺，瓶身设计时尚感十足，尤其是带拉环的开瓶更方便社交聚会，销售渠道覆盖餐饮、零售、娱乐场所等，都为吸引年轻消费者而来。 在中国耕耘日久，嘉士伯还有了更多发现，比如本地品牌与全国品牌并不冲突。因为同一个消费者在不同场合可能会选用不同的啤酒品牌，有人去卡拉OK 可能会选择喝乐堡或是嘉士伯，但吃饭或是去夜市则可能消费本地品牌乌苏啤酒。但嘉士伯至今都没有意识到的问题之一，就是营销上过于关注当下，迫于从营销中尽快看到市场业绩提升，因而150 多年品牌的文化和内涵宣传得越来越少。但其中可以提炼出多少有着浓郁嘉士伯品牌文化的故事和内容，嘉士伯品牌营销有想过吗? 除了百年品牌做背书的营销资源浪费，另一个现实的问题还在于，近几年嘉士伯主攻的高端啤酒市场又有一个新动向，那就是人群开始出现较大分化，特别是东南沿海的一些消费者，开始转向红酒和洋酒消费。与此同时，起步于中国本土市场的华润雪花、青岛啤酒也在向高端市场发力，这让本来规模就不甚庞大的高端啤酒市场越发显得拥挤。目前，拥有定价在6 元左右的主流大众品牌和餐饮渠道，成为外资巨头的战略重点。 如此一来，嘉士伯无疑需要建立更为有力的品牌集群。其实，嘉士伯的同行已经使出组合拳这一招，更是明确显示，即便是外资品牌，也需要有全国性的、中低端啤酒品牌，像嘉士伯目前已引入中国20 多个品牌，初步形成了高中低端的产品组合策略，但与国内一线阵营的厂商相比，转而攻占中低端市场的山城啤酒才刚刚起步，乌苏啤酒还没走出本地市场……尽管嘉士伯在中国保持着8%-9% 的自然增长态势(高于中国5% 的行业平均增长)，有产品也不乏渠道，但依旧需要更好的成绩来证明，嘉士伯具备品牌组合出拳的智慧和行动力。 摸透行业本土特性再谈决胜市场 从全球范围来看，国际品牌仍占据啤酒市场的主导地位，即便是中国本土最大的啤酒厂商华润集团，也只占全球啤酒市场份额的5.6%。这与中国啤酒消费量在全球市场中所占的比例并不匹配。 根据欧睿信息咨询公司最新公布的全球啤酒行业市场规模数据，2012 年，中国市场的啤酒消费量约占全球消费总量的30%，若果如预期，未来几年对高档啤酒的需，有望占据市场份额的20%，啤酒价格有望增长17%。 如此看来，国际啤酒品牌不拿下中国这个市场，在全球格局中就将渐失话语权。但目前的中国市场，本土啤酒品牌仍处于领导地位，外资啤酒品牌在中国啤酒市场表现最佳的是安海斯- 布希英博公司(Anheuser-Busch InBev NV)，2012 年，其销量占中国啤酒市场的11.4%，在市场集中度不高的中国啤酒行业，这一业绩已相当亮眼。紧随其后的外资啤酒品牌是嘉士伯，但目前在中国的市场份额只有2.6%。 摸透行业本土特点
啤酒是一种本地性消费特别明显的快消产品，但在中国尤盛，这要归功于20 世纪八九十年代盛行的地方保护主义，也即人为造成了很多市场区隔。而客观原因在于：啤酒包装重，产品价值不高所以单价偏低，因此啤酒的远距离运输受制约很大，啤酒行业的竞争优势取决于市场规模;此外，啤酒本身只有6 到9 个月的保质期，只有本地啤酒厂商有能力确保啤酒的新鲜度和口感，并以合适的价位转嫁给消费者。 由于长期本地化消费的影响，无论是国际还是国内市场，各大啤酒品牌都会形成自己的根据地市场，在全国不同区域形成不同品牌割据局面。这个局面对企业的好处是，根据地市场为啤酒品牌贡献了绝大部分收入，有了根据地市场提供的充足“弹药”，各品牌才有实力去进攻其他区域市场。而消费者由于长时期只能买到某几个品牌的啤酒，他们也渐渐形成对某几个品牌的固定偏好。 从消费者体验来说，啤酒喝的是一种感觉。虽然酿造啤酒的四大原料，即水、啤酒花、酵母、麦芽的物理特性会略有差异，但对于大部分消费者来说，他们无法分辨其中的差别，对啤酒的消费更倾向于精神享受和情感交流。综合来讲，品牌定位和营销策略如何利用好行业特点极其重要。 锚定制胜策略狠执行 为了在中国市场抢占更大的市场份额，外资啤酒厂商们已经或正在从以下几方面发力： 聚焦中产市场：外资啤酒品牌价格普遍高于国产啤酒品牌，这使得它的受众群长期局限于收入较高的人群。随着中国中产阶级队伍的壮大，能够消费进口啤酒的人群越来越庞大。进口啤酒的独特风味和优质口感，正在吸引越来越多的高端消费者。而为了保证新鲜度和口感，降低运输成本，减少与本土品牌的价格差距，在中国本地酿造啤酒的尝试早就出现。 兼并收购：啤酒行业目前的市场格局，非常类似于下至中盘的围棋棋局，集中度、垄断度不断提升，但还不到见分晓的时候。兼并收购是本土与国际啤酒厂商寻求扩张的主要途径。但各品牌由于资金实力、市场预期以及品牌经营风格等差异，收购兼并力度各不相同。 欧睿信息咨询公司对啤酒行业的研究报告显示，本土与国际啤酒品牌展现出不同的扩张风格。本土啤酒品牌偏向于直接收购，买断股权，而国际品牌则倾向于买下部分股权，然后充分利用对方的渠道来拓展销售范围 营销创新：能否把握消费者的购买心理，增强品牌与消费者的互动，增加品牌的曝光度，成为影响啤酒销量的关键因素。各大啤酒品牌除了加强传统的营销推广手段力度，诸如投放大卖场广告、电视广告，在卖场展示产品之外，还充分利用社会化媒体推广品牌，早期以博客、论坛、视频网站为主要阵地，近年则转战微博、社交游戏和LBS(基于位置的服务)等新兴平台。 这方面已经不乏优质先例比利时知名啤酒品牌Stella Artois 设计了一个“Stella Artois，酒吧指引”应用程序，将手机摄像头对准街道，手机上就会显示出离自己最近的酒吧，同时显示地址和名称。将手机往地上拍摄，手机屏上还会出现箭头符号，引导手机持有者一步步走到酒吧。万一喝醉了酒，该APP 还能提供叫车服务。该品牌并未借此手段强推自己的啤酒品牌，只是设计了一个包含品牌名称的手机应用程序，通过使用这个程序，加强用户对该品牌的好感。 结合嘉士伯的现状来看，上述策略嘉士伯可谓一个都不缺，但是，嘉士伯多年征战中国市场没有啃下的硬骨头，一个个这包括：不愧150 年欧洲老牌，改善管理、运营机制，在中国市场爆出与之匹配的雄厚实力;把手中的500 多个品牌组合一副好牌出击;搞懂了本土棋局之后再整合出地域性品牌，所谓名利双收、既赢利润又得品牌。
