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我的回答是，如果你是说投入更多的钱延续你原来的品牌模式，那么我就说不要；如果你的产品正好是适合危机时期的抗周期产品与迎合当下需要的成本优势产品，那么可以趁机利用一下现在的廉价传播机制，但有一点是确定的，那就是尽量花更少的钱；如果你是一个危机中受到重大冲击的业务，那么我就说你千万不要简单相信大的品牌投入可以挽救你的企业。因为危机对于很多企业来说意味着业务机会与经营模式面临着比较大的挑战甚至崩溃，而且危机时期品牌溢价会普遍下降，把加大品牌投入作为企业业务突破点不只是危险，而且愚蠢。 危机代表上一景气周期的结束与下一景气周期的开始，因此企业在这个时候最应该知道的是下一景气周期会发生变动的新的业务要素与市场趋势（IT的新发展、ET的机会、新消费时尚的兴起、青年一代在职场与消费市场两侧的主导地位），在这一基础上培育与重构新的品牌战略。在危机之前，中国消费者严重的消费趋优行为（购买超越自己收入档次的消费品，追求品牌溢价）转变为普遍的危机中的趋劣选择（追求产品实惠而非品牌溢价），但在下一景气周期更为强势的一拨趋优消费将会来临，这需要企业在品牌设计节奏与资源安排上有鲜明的策略考虑。有一点可以确定，在下一个景气周期中，在以年轻文化、网络信息和环境化诉求为主导的市场上，本轮景气中的基本要素的竞争力优势将基本丧失，而新一代消费者将是更具有信息对称性与产品主张能力，传统的操纵型的品牌忽悠模式将会衰亡，新周期将是新概念与新模式的天下，这就意味着品牌经营者要稍息一下，从新技术、新文化、新政策模式的变化中学习新的知识与技能，并构思出自己的应对模式。 事实上这个时候最似是而非的信息将由媒体、广告公司与咨询公司构成的铁三角传递，由于他们的既得利益的需要决定了他们会极力地鼓动企业去对品牌建设进行更大的投入，也会蛊惑他们相信传播的魅力。事实上危机时候最应该确立的是低成长预期与重构预期，把更多的注意力放在品牌更生与品牌管理模式的重建上。今天，如果你不是垄断型企业与资源型企业，你就不应简单地寄希望回复到上一轮景气的旧时光中，你也不应该试图用太多的资源去维护旧景气时代的品牌光荣，光荣是有周期的，不要把你享受过的光荣当作了你沉重的镣铐，那样就有可能错过下一轮景气中品牌超生的机会。
