爱华网11月20日，比亚迪举行了15周年庆典晚会，有近两万名员工参加，不过这里很难装下整个广东的八九万名员工和远在北京、上海、西安等地的六七万名员工的欢庆。晚会热闹非凡，各个部门奉献了精心准备的入场表演和晚会节目。其规模和热闹程度在2009年的企业周年庆典中，恐怕只有阿里巴巴十年庆能与之相比。 业界认为阿里巴巴这家公司最强大的是企业文化，王传福比马云低调很多，但是这并不影响他成为比亚迪的精神领袖。 晚会上，王传福感谢所有的比亚迪人，他同时声明：“比亚迪两个‘第一’的目标始终不会改变，而且会提前实现。”这两个目标是：“2015年汽车销量全国第一，2025年世界第一”。 王传福的武器是比亚迪的劳动大军和聪明的工程师队伍，“这就是我的资本。它比几百亿元的市值更可靠，不会忽高忽低。”正是依靠这些低廉成本的劳动力，比亚迪用最低的成本不断革新技术，创造出了性价比最高的产品。 作为总装车间的安全环境工程师，侯书文有幸被选中参加了庆典晚会，在晚会上他的心情汹涌澎湃：来到比亚迪的三年时间，他晋升了三个职位，月薪从2000元升至4000元。来到比亚迪之后，侯书文更加信奉一句话：“机会只给有准备的人”。对这句话同样感触颇深的员工，在比亚迪占有相当大的比例，这其中还包括比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰，以及比亚迪汽车公司副总裁兼汽车研究院院长廉玉波。 “中国发展汽车工业不缺市场、不缺钱，也不缺人才，缺的就是把这三要素捏合在一起使之发挥协同效应的机制。”汽车观察员刘罡说。比亚迪正在努力打造这种机制。6年从零到销售总经理 用快速提升弥补低工资 侯书文2006年11月进入比亚迪工作，那时候他是在电池事业部干“体力活”的“普工”。流水线上的都是女孩子，男生大多要每天推着一两百斤的手推车搬运材料，一天几十次下来，常常累得连胳膊都抬不起来。 他是个高中生，原先就职的公司倒闭了，那个香港老板不懂技术也不懂管理，整天花天酒地。来到比亚迪之后，他觉得这里不像一般的工厂——员工晋升“80%靠关系，20%靠送礼”。他觉得比亚迪的管理还算完善，而且内部招工非常频繁，升值空间很大，他觉得自己学历不高，但是只要好好干肯定有出头之日。 来比亚迪半年之后，勤奋的侯书文就通过内招穿上了红色制服，成为品质管理员，不用再干繁重的体力活了；又做了半年，他成为了一个领班，工资升到了3000多元。三个月之后，他从电池事业部又“跳槽”到了汽车事业部，成为了一个安全环境管理员，最近又晋升为工程师。虽然他不懂汽车，但是可以为控制整个车间的生产环境贡献自己的力量。 侯书文的下一个职业期许是成为比亚迪的销售人员，他觉得销售工作最能锻炼人，而且自从比亚迪涉足汽车、成立销售公司以来，比亚迪的营销人员有着很高的地位。为了这个目标，侯书文很注意锻炼自己的口才，他觉得早晚有一天可以实现这一愿望。 对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断提供机会，为他们创造新的平台。10年中，比亚迪的产品事业部从不足十个迅速扩张到二十几个，很多事业部的总经理只有30出头。王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺，任何一个事业部，如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份拆分出去单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。 比亚迪是有志者的天堂。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰更是比亚迪晋升制度最大的受益人之一。夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生，当时比亚迪是第一个敢进北大招聘的民营企业。王传福亲自招聘，还请很多学生一起吃饭，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。当时的比亚迪只有不到2000人，那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。 夏治冰进入比亚迪的第一个任务是为锂电池事业部寻找20万元的贷款，辛苦地赢得了自己在比亚迪的第一个自信。在被调往比亚迪汽车销售公司之后，夏治冰继续以毕业新生组建自己的团队。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万元的经销商去谈合作、做生意。2004年，28岁的夏治冰成为中国最年轻的销售公司总经理之一。 “在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师，这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。”王传福认为，如果有什么事是王传福创业15年来觉得最难的，就是如何发挥人的主动性。 管理上，为人低调的王传福也有一副低身段，在当时已经创业、现任比亚迪汽车总工程师的廉玉波面前，王传福能毕恭毕敬地三次聆听汽车技术。他问王传福：“你懂汽车么？”王传福老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书，但我不懂。”低调和老实赢得了别人的信任，这让40岁出头的王传福却可以请到中国最早的民营汽车设计公司创办人廉玉波出山。廉玉波在意大利进修汽车，看尽欧美先进汽车设计理念。 廉玉波和王传福数次通宵达旦进行交流，详细探讨怎样进行汽车研发，怎样创新，如何控制成本，工程师出身的王传福，与设计师出身的廉玉波一起打造出了比亚迪汽车的雏形。被王传福说动的原因是：20多年来，他没有机会为一汽、二汽、上汽造车，没人敢挑战丰田，而一到比亚迪，王传福给人的舞台就是要干别人干不了的事，挑战世界级的难度。 以3倍工程师换1%优势 十几个人顶一只机械手 刚毕业的学生在比亚迪被委以重任。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是刚毕业三五年的学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。 但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触。比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们拆卸，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道后，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。” “比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”王传福在2009年中期业绩发布会上如是说。王传福对毕业生的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势就是具有大量低成本的研发人员。 比亚迪是这样计算人工成本的：一套进口设备20万美元，按60个月折旧，一个月2万元人民币。“如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”王传福认为，如果把F3或者F6的设计任务给欧洲做的话，一部车至少2000万欧元。 2002年，三洋状告比亚迪两款电池侵权，但是王传福却认为，这是比亚迪拆解生产线的能耐。最初做电池时没有日本的机器手臂，王传福就用“人工手臂”。做的夹板模具精确定位到毫米，卡住电芯，让人手像机器手一样，一点点贴上晶片，次品率不超过万分之一。为了防止电池在组装时爆炸，王传福将镍镉电池生产拆解成73个步骤。 比亚迪尽可能地使用大量夹具和人工以节省设备的巨大投资，就连生产线上的生产设备甚至也是比亚迪自己制造的。汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统，就是比亚迪自己制造的。目前，比亚迪汽车部门专门负责制造工厂的队伍达上千人。 比亚迪的工作人员告诉《数字商业时代》，公司主要的招聘对象是应届毕业生。王传福所谓的万人工程师队伍，大都是刚毕业不久的年轻人。王传福不迷信“海归”专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。 王传福在接受采访时称：“他们（大公司）告诉你投入大、风险高，是很难做成的。”王传福认为，汽车技术100年里没有更新，60%的技术是公开资料，30%是过了专利有效期的，只有10%才是核心技术。“坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。” 而帮助王传福攻下这些并不过于困难的技术壁垒的，正是大量的毕业生队伍。比亚迪公关人员告诉记者，一个大学毕业生在比亚迪工作三四年后就可以带领一个团队参与整车制造了。 王传福带着比亚迪的“蚂蚁雄兵”，就是这样一边模仿，一边低调进行研发、甚至创造，让竞争对手一开始小看他，到头来，想要击败他的时候，为时已晚。 对人的力量在汽车行业的充分使用，源于王传福一次到日本的汽车模具厂的参观。日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼，他发现原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。“一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说。他算了这样一笔账：一吨模具在日本要8万元，在中国仅需要2万元。 比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。比亚迪推崇的是造物先造人的概念。全球品质体系有两类：一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO9001认证等等；日本是另外一个品质体系，不强调大的体系流程，更强调人的管理，所有的体系都要靠人这个节点来完成。 “我们有10万名操作工，未来要发展到30万~40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。”王传福明白制造业的本质就是低成本。 1000多人的销售大军 1000家店的最大网络 虽然比亚迪因为大规模推出电动汽车的计划而名声大振，不过销量大增的却是其生产的普通汽油驱动型轿车，但这仍然是比亚迪的“蚂蚁雄兵”战略。 在比亚迪的大本营深圳，丰田经销商12家，本田经销商8家，比亚迪经销商则有20家，明年后还可能翻番。 两年前，比亚迪汽车渠道建设工作目标内定开始实施“千店工程”，具体包括网络覆盖省会城市达到100%、地级市达到80%以上。随着新车型G3的上市，A3网络随之启动，比亚迪的“千店工程”已经闭环。 比亚迪在汽车网络建设上，使用了其一以贯之的“人海战术”，用“店海战术”的销售方式打造出了全国最大的经销商网络和最大的汽车销售公司。销售公司人数已达1000多人，现在仍在招人。 去年以前，比亚迪网络发展速度不快，难以找到众多有资质的经销商，所以比亚迪销售公司将网络发展工作由网络发展部下移到层级最低、数量达几百人的区域经理，每个区域经理都有扩建新店的推荐权。相比一些合资品牌动辄一两千万元的建店成本，做比亚迪的经销商只需数百万元即可进行初步运转。 今年，由于汽车销售的井喷，许多本来不做汽车的外围资本和投资者进入汽车行业，比亚迪的高速扩店得以迅速推进。 由于区域经理都有扩建新店的推荐权，他们全力动员新入行者加入系统。新店的最后审批权决定于销售公司总经理夏治冰和几个副总，由他们根据整个系统的供车情况和布局密度来决定。 高速扩店，网点多如牛毛，原因是单店数量需要支持比亚迪明后年持续高增长的销售目标。今年8月底比亚迪发布的半年报显示，上半年公司收入161.32亿元，同比增长30%，实现净利润11.78亿元，同比增长98%。其中汽车业务的营业额比去年同期增长133%至88.77亿元，占比亚迪股份总收入比重由去年底的32%升至55%，成为比亚迪的第一大业务。 王传福孜孜以求的，正是把人力密集型的“中国制造”优势发挥到极致。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭已经是不成文的规定。
2002年12月，王传福曾和孙一藻等一行三人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭。王传福对郭台铭为了拿到订单可以站在客户门口做一些很卑微的事而敬重他。但郭台铭经常是谈到一个问题就按一下电话，让守在门外的相关负责人进来汇报工作，汇报后还不许走，最后所有被叫进来的人都毕恭毕敬地靠墙一字排开。这样的霸气让王传福觉得很不舒服。王传福更希望能在比亚迪营造一种“家”的文化。 汽车业界有人将王传福比喻成成吉思汗，意指王传福懂得获取人心。
