爱华网方正中等线+tahoma副本-3 Regular‘">“总工模式”：梦想与失落
现在想起来，胡国荣觉得，1998年机缘巧合参加的一个报告，对他的人生起到了决定性的作用。当时他还在中南大学读博士，那次报告之后，他走上创业道路，成为中南大学最早创业的教授之一。
胡国荣用别克车带我们来到他的实验室——那是几年前瑞翔奖励他的车子，“相当于公司卖出一吨钴酸锂的利润（一种锂电池原材料的化学名称）。”他很形象地说。如果瑞翔能在未来上市，这位中南大学的教授无疑是一个失意的人——2008年底他辞去了瑞翔副总裁的职务，告别了这个自己一手创办起来的公司，仅仅保留了一点股份。
这位46岁、笑容和蔼的中年男人，毕业于中南大学冶金专业，是王传福的学长。谈起当年创办瑞翔新材料，胡国荣仍然异常兴奋。他怀念那段充满激情的生活，也为过往的艰辛唏嘘感慨。
1998年，正在读博士的胡国荣参加武汉一家公司举办的关于锂电池的技术交流报告会。与会者大部分是一些企业家。会议间隙，作为会场唯一一名博士，他被众多企业家围了起来。一位广州的老板问他在研究什么，胡国荣说自己在研究锰酸锂电池材料，对方问他为什么不研究钴酸锂。
“当时日本已经在批量生产钴酸锂电池材料，已经八九年了，从大学研究的角度，就不愿做钴酸锂。”胡国荣刚说完，就被那位老板批了一通。
“他说你们大学净搞一些闭门造车的东西，你研究锰酸锂，谁知道多少年以后才能用？现在我们很多企业都在等米下锅，国内买不到钴酸锂，要买日本的，一吨上百万，实际成本只有三四十万。”那时锂电池很贵，1200元一块，一部手机几万块，国内做电池的企业很想做锂电，只有从日本进口。“为什么不研究钴酸锂？这是核心材料，锰酸锂本身就不成熟，你赶快研究，解决国民经济的急需。” 广州老板说。
这番话使胡国荣深受刺激。他回去向自己的导师刘业翔（业翔新材料的创始人）讲了自己的想法，导师同意他研究钴酸锂。半年的时间，胡国荣就拿出一个样品。跟日本的样品做了对比，发现比较接近，大家都很兴奋，就对外发布信息。因为这个是很新的项目，很多企业找上门来。
在那之前，教授们参与企业，更多的是技术转让模式。比如1994年，李新海的镍氢电池材料制造技术转让给了余姚的一家公司，几年时间，就使那位身价只有三十几万的老板资产达到一亿元。而李新海代表学校，只拿到了十几万元的技术服务费。这让他们看到了技术的强大力量。在1990年代末期，教授技术入股办企业蔚然成风。
胡国荣最后选定了长沙一家投资公司，见面后第二天，对方就把50万元的定金拿来了。
钱也有了，技术也有了，公司注册是个问题。投资公司更愿意和个人合作，他们怕和高校合作自己做不了主。“老板觉得国有资产很难处理，说如果你们以公司来合作，股权比较好操作。” 2001年，胡国荣他们拿出一部分科研费，再加上投资的钱，注册了一个公司。按照协定，胡国荣团队的技术占25%的股份，投资公司占75%，中南大学通过业翔新材料公司持有其中一部分股份，胡国荣出任公司副总裁，专管技术。
“实验室小杯子做出的东西，到了生产层面，如何控制质量，说老实话不那么容易。”胡国荣说，七八个月之后，初期1500万元的投资耗尽了，产品仍然不能达到要求。他着急得不得了，整晚失眠，经常从恶梦中惊醒。
巨大压力之下，胡国荣请了假去云南，在宾馆里憋了一个星期，拿出两套方案。产品拿到检测公司检验，半个月后，接到了检测公司的电话。
对方质疑这是否是直接买的日本的样品，根本不可能是国内公司研制出来的。“前两个月检测的时候还是垃圾，现在怎么这么好呀。”胡国荣心里一阵狂喜，技术攻克后，瑞翔的市场一下子就打开了。
2001年，从10月份开始，瑞翔生产能力已经严重不足，它们开始大力拓展生产线。当时日本的原材料120万一吨，在瑞翔起来后，不得不降到了80万，后来瑞翔批量生产，价格降到了49万，价格上比日本便宜35%。2008年，瑞翔销售额达到了6.8亿。韩国三星、天津力神都是它们的客户。
据《创业家》了解，胡国荣这种“总工模式”，在中南大学创业帮中非常常见，几乎有80%的教授都是这种模式：教授以技术入股，投资人派来一个总经理，教授在公司担任总工程师。
曾韬教授的中大创远，走的也是“总工模式”，却一路崎岖。他的创业经历，用唐新孝的话概括，已经“离过两次婚了”。 2004年，曾韬教授接受湖南创远集团投资，以他破译的格里森方程生产锥齿轮数控机床应用技术入股，成立中大创远公司，2006年，经营最好的时候，一年销售额达到了3000多万。但是几年下来，曾韬和中大创远的总经理产生了矛盾。最终双方分道扬镳。曾韬之前作价1200万元的技术股份一分钱也没拿到。“虽然当年卖出了三台机床，但对方说亏了800万，你要分吗，债务你要不要？”
在和创远投资公司合作之前，2001年，湖南当地一家公司也曾与曾韬成立过公司，但刚刚生产了一台车床后，对方便因感觉不赚钱而放弃了。
同样，瑞翔的大好前景也未能给胡国荣带来光明的未来。2008年底，身心俱疲的他辞去了副总裁的职位，只留下了几个博士生继续留在瑞翔做技术。比起曾韬教授，他还算幸运，毕竟瑞翔公司一直办得不错，虽然辞职，但他在公司保留的股份也是一笔不小的财产。
“在完成技术创新之后，尤其是市场化得到验证之后，教授的话语权就越来越弱了，甚至面临被排挤出局的危险。”胡国荣认为，这是中南大学教授“总工模式”遇到的最普遍的问题。
创始人&控制者
在诸多创业的教授眼中，山河智能的何清华无疑是一个榜样——他自己控股公司，有绝对的发言权，根本不用担心出局。
直到今天，63岁的何清华仍然保持着对前沿技术的高度敏感。他的办公桌上堆满了各种机械类杂志，除了在学校讲课，带研究生之外，他每天会抽大量时间来读这些杂志。今年山河智能成立十周年，在十周年庆典上，山河智能召开了国际代理商会议，本来以为金融危机会让大量山河智能代理商放弃这一行程，没想到恰恰相反，“来了五六十家大型国际代理商，有些还把自己的分销商也带来了。”何清华说，山河智能的品牌在欧洲已经有很大的影响力。
在中南大学，他是何教授；在山河智能，他是董事长；在社会上，他是一位成功的企业家。在山河智能内外，所有人仍旧以何教授来称呼??他。
十年前，当他要办公司的时候，甚至不知道只要拿自己的身份证去工商局就可以。他以为要先去学校开证明，学校有顾虑，不同意。他很着急，学校一位办复印社的退休教师告诉他，直接拿身份证到工商局登记就可以。
“我本来想送公司给学校，学校没要。”何清华开玩笑说。不过在之后没多久，“两个倒三七开”的政策就出台了，学校开始鼓励大学教授创业。
“我当年创业就是想把自己的成果产业化，也没想到要发展做到现在，整个过程还是顺其自然，是一步一步走过来的。”何清华说，创业的时候，他已经53岁了，在办公司之前，因为厂校合作，他就与很多客户保持着很好的关系，客户的预付款成了他公司的启动资金，他也因此放弃了其他人选择的“总工模式”，自己很独立地创建了山河智能。
2002年，山河智能进入挖掘机行业时，国际品牌市场占有率曾一度超过90%。通过对日本、欧洲、美国等发达地区的市场分析，何清华认为，小型挖掘机凭借其便利和多功能等特性，在将来会有更广泛的应用。他另辟蹊径，引进长沙高新技术创业投资管理有限公司等战略投资者，研发当时正处于市场初升期的小型液压挖掘机，果然成绩卓著。2004年就完成产值3.5亿元，年创利税超过3500万元。2006年12月22日，山河智能在深交所挂牌上市，首次公开发行3320万股，获得490倍超额认购。上市之后，山河智能扩建了产业园，将挖掘机产能提高到3000台以上。
中南大学通过下属公司长沙中南升华科技发展有限公司，持有山河智能1.89%的股份。在股价最高的时候，价值将近2个亿。“中南大学还没有哪一位教师为学校创造过这么多财富。”何清华对此很骄傲。
对于技术含量比较高的企业，何清华觉得肯定还是专家型的、技术型的人来做比较容易成功。“比如日本松下、本田，美国的微软等等，都是开始有一个技术型人员来引导。”但是他认为，究竟是做总工程师，还是做一个企业的管理者，创业的教授要对自己有一个定位。“其实很多人并不具备这个东西，他还是擅长搞技术，如果这时候你一定要去搞管理，那可能就有问题了。”
何清华说，他见过不少教授，思维还是那种科研模式的思维，“这样的人来做企业肯定有问题。比如说技术的时效性，一项技术并不是永远先进的，而且这个技术并不能马上变成产品，对这个过程没有正确的认识，肯定会出问题。”
“从技术到产品，最后到商品，每一个阶段都需要跨越鸿沟，这是外人很难看到的。”“在技术、管理、市场这三块，如果不能很好地结合起来，创办企业是很难的。”这位机械帝国的创始人在总结自己的经验时说道。
以创始人身份全面掌控公司这种模式正在逐渐获得中南教授们的追捧，尤其是经历过“总工模式”并受挫的教授们。从瑞翔出来之后，本来无意重出江湖的胡国荣，在当地政府的一再劝说下，又成立了一个新公司。新公司仍然有投资公司介入，但这次他设计了一个股权结构，让自己在公司控股。曾韬与哈尔滨量具集团合作，投资方只派了一个财务总监过来，新公司的决策全部由曾韬来做。
“创新实验室”
并不是所有人都喜欢或者擅长商业帝国里各种繁琐的事情。李新海则是另外一种典型。
“教授在公司做总工程师，企业进入规模生产，技术关过了后，很容易受到排挤。”李新海教授感叹，“而且投资者在谈项目阶段都是非常客气，运行半年到一年两年不赚钱，那可就像仇人一样了。”
李新海对“总工模式”感触颇深，他也曾以技术入股和两家公司合作，最终被排挤。一家老板几乎让他净身出户；另外一家稍好一些，是被老板委婉“劝退”的，李新海以对方划定的资产分配标准，拿到了一点资金。
有了这些经历后，李新海开始琢磨着自己办企业，这位40多岁的教授当时有确定的把握。据他观察，一个新的技术起来，最初的竞争力并不是靠资金，而是技术，少量的钱就可以撬动一个行业。2001年，他和自己的团队成立了长衫锂星科技发展有限公司，公司运转得心应手，第一年就盈利200万元。
这个时候，国内其他电池材料企业也起来了，锂星需要引进资金，规模化经营。
“当时有几种思路，一种是由别人来增资；另一种是把项目彻底给别人做。”办企业还是继续做研发？李新海凭着自己的兴趣，选择了后者。
他接触了很多公司，最终选择了郑永刚的杉杉集团。2003年，杉杉出资3000多万，控股75%，锂星改名为杉杉新材料。李新海保留自己的股份，成为杉杉新材料的技术顾问。2008年，杉杉新材料的销售额达到了8.2亿。
“很多科技创办型的企业，我认为不成功的原因，就在于自己又当董事长又是总经理，还要兼职做教师，其实是顾不过来的。我这样选择以后，跟杉杉的合作还是非常成功的。”郑永刚对李新海有这样一段评价，“很多教授读书都读输了，李教授，你读书是读赢了。”在这之前，郑 永刚曾和三所著名高校的教授合作，合作都不太成功。
正是因为和杉杉集团的成功合作经验，李新海开始打造自己的“创新实验室”模式：他致力于研究，每发明一项新专利，他就投很少的钱成立公司，公司发展一两年后再接受投资，由对方控股，他只留下一个技术团队，再用变现的资金接着做下一个新技术。“我做我自己最擅长的技术，把市场化这一块交给最擅长的企业做。”和何清华一样，他的背后，也有着中南大学的技术背景，和对方也有技术开发方面的长期协议。
李新海说，除了自己掌握主动权以外，企业的成功率也会高很多。从专利技术到市场化，这中间存在一个很大的鸿沟。李新海说，他以新技术创办公司，就是要自己跨过这个沟。“这个时候需要一致行动，因为我对技术理解得很透。但是投资者不明白，他会说，你说这个项目那么好，我投了钱怎么还不能赚钱？还要跨沟？可能干几个月他就说不干了。”
到现在为止，李新海已经孵化了六家企业，有四家已经有企业投资：海纳新材料已经找到“婆家”——今年6月份，尝到甜头的杉杉集团再度出资，控股海纳新材料。海盈新材料，则由深圳一家公司出资控股。一家上海的境外上市公司，最近也在计划增资他孵化的湖南合纵科技公司。
十多年的商海经历，让这位年轻的中南大学教授建立起了他独特的商业路径，以“创新实验室”的方式，让教授们做自己最擅长的技术部分，把商业化部分交给最擅长的投资机构或者企业，这种模式的未来价值引人深思。
“选投资者，我一般只选择跟企业合作，是那种真正社会化、产业化的企业，而不是跟所谓的老板或者个体户合作。这种企业的股东也好，老板也好，不是直接一竿子插到底来介入这个事儿，和这样的企业合作，成功率比较大。”李新海说。
