爱华网对话主持：姜宏女士 青岛市人力资源管理协会副会长，青岛啤酒集团副总裁、“100人”第二届春季主席
对话嘉宾：张志学教授 北京大学光华管理学院组织管理系教授、博导 陈 为博士 中人网首席人才识别与发展专家，“100人”学术委员会成员 张国维先生 葛兰素史克（中国）副总裁，“100人”成员 陈健洲先生 中兴通讯学院院长 姜宏：这个对话环节的时间是半个小时，由我来主持。今天我们邀请的四位对话嘉宾，正好两个来自企业，一个是外资企业的，一个是民营企业的，还有张教授和陈博士两位学者，搭配非常好。 我们今天的主题是“非常时期、非凡价值”，人力资源是三明治中间的夹层，角色非常尴尬。在这个非常时期，企业家有困惑，HR也有困惑：人力资源如何成为企业的战略伙伴？人力资源如何发挥它的价值？价值如何实现？对此，首先请陈院长和张总分别结合实际谈一下实践和体会。 陈健洲：从中兴通讯25年的创业发展史来看，应该说从最开始缺乏人事部门（归属于行政部），到后来由我在1996年创建人事部、1998年成立人力资源中心、2003年成立企业大学（中兴通讯学院），我认为好的企业应该都应不断提升人力资源管理水平。人力资源战略伙伴的定位，从目前的企业发展看，我认为是没有问题的。但是在不同企业，根据企业的性质、规模以及其主要的经营者（企业家）理念的区别，提升的速度会有些差别。 张国维：我仅仅根据个人在近20年的人力资源工作的体会，与大家分析以下三点： 首先是定位。好比人和人之间的关系，有的是酒肉朋友，是当你喝酒的时候联系的人；有的是技术（专业）朋友，可以进行工作学习方面的交流；还有一群是交心的朋友，就是遇到心结的时候愿意找他们。HR与老板之间关系，也需要有一个定位，首先要确定自己想做什么。通常我们都比较习惯第二种关系，但是如果我们想成为企业的伙伴，就必须和老板进行心灵上的沟通。 其次是步调一致。犹如跳交际舞，如果步调不一致，舞就跳不起来，舞伴也便做不好。HR与公司老板舞步不一致的原因在哪里呢？是思维方式不同。通常公司的高层管理者，思维顺序第一步是公司的战略，其次是战略需要的组织，再次是系统支持。但是，HR往往首先想到的是HR部门自身的系统，诸如（招聘、薪资等），然后才是把它和组织联系起来；最后，才与企业战略（牵强）相联系。因此，老板的思维步骤是战略、组织、系统，而HR是系统、组织、战略。舞步不同，双方跳舞都感到很累。 再次是了解企业的需要。经常装修房子的人知道，只要一装修，门口就有很多小提供“打孔”服务的广告，广告很直接了当，只写打孔多少钱和联系电话。他们不会写用打孔用的什么钻或钻头。因为他知道，客户需要的是孔（结果）而不在乎你的系统工具。在这一点上，我们觉得很多HR经理总是关注自己的“钻头和钻机”，却忽视了老板关心的“孔”本身。 所以，我个人体会是，第一个明确自己的定位，明白做伙伴应具备的能力要求；第二是想和老板跳舞，要知道老板的节拍并调整自己的节拍；第三是要明确老板需要的是解决方案，是“孔”，而不是设计这个方案的“工具”。这是我个人的看法。 张志学：我非常赞同两位的观点。光华管理学院的组织管理系，早先叫做组织行为与人力资源管理系。为什么要改名呢？我们认为：光华管理学院培养出来的学生，仅仅知道人力资源管理的技术是不够的。从事人员管理和人力资源的人，还要了解组织的战略、高层领导的战略意图与思想脉络。我非常赞同人力资源管理做系统的时候，系统本身是围绕组织的，而组织是战略组织，这是一个更大的视野。陈为：成为战略合作伙伴的条件之一，是老板要确实有战略眼光，有雄心，可以提供战略转机。但是，现实中的企业，基本上95%不具备这个能力。华为、平安这样的企业，倒是提供了这样难得的机遇，HR可以参与一些很宏观的工作。
伙伴，就是别人需要的力量。人力资源的工作可以很简单，就是要能够满足别人的需求。这个需求包括企业内成员的个人需求，以及企业发展对知识、资源配备等的需求。 个人的喜好可能对企业的发展没有直接关系，它属于一种调味品的东西，但是如果做不好，企业业绩、利润指标也会受到影响。甚至如果某个个体搞点恐怖主义，企业的文化也会受到影响。这其中，包括人性的弱点，作为HR如果容忍这些，人性的弱点对企业的发展是有妨碍的。 所以，从现实的观察来看，真正成为伙伴，需要兼顾跟企业战略一致的需求和存在人性弱点的某些个体需求。事实是，尽管现实中的企业基本上95%不具备提供战略转机的能力，但同时，很多人力资源工作者95%的精力用在了满足主要领导人的需求。 他们这样做，把大部分的精力放在满足个人人性弱点上，说白了就是溜须拍马，职业价值其实在递减。相反，如果他们不断强化自己的专业水平，选择提供专业服务促进老板的管理，哪怕老板不接受、自己被开除。HR个人在专业上的价值也是逐渐提升的，即便或许离开公司，那是因为有了更好的选择。 姜宏：企业人力资源如何成为企业的伙伴，我结合自己在青岛啤酒的体会，我认为HR首先要把握三个度： 第一个是高度，就是要熟悉和理解公司的战略，把握关键点。比如青岛啤酒公司的战略是为消费者创造快乐，就是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。要实现这一战略，激情来自哪里？是来自员工。由此决定青岛啤酒HR的使命，就是为员工创造快乐，有了快乐，员工才能有激情。而为了和公司的战略相匹配，当然要成立人才培养、选拔中心。 第二是广度。总体战略确立以后，职能、运营层面要和总体战略匹配，相应地要做好各个模块的专业战略。人力资源要扮演机制中心的角色，要制定一个覆盖面非常广的机制，比如选人用人、绩效考核、激励约束等等机制，而且，人力资源部要由权利部门转向服务部门。 第三是深度。比如作为绩效管理的中心，如何把公司的战略目标纳入到年度、月度、季度绩效考核中，关系到企业战略目标的落实。 最后陈博士谈到人力资源的专业素质，如何评价人力资源专业人员能力的提高，比如必须三年内通过资格认证，必须达到何种水平，所以，人力资源部门并非裁判而是教练员，不是说下面管了70个单位，就可以指手划脚，而是要给专业部门提供工具和方法。
以上是我结合青岛啤酒的实践，以及自己对几位专家、学者观点的理解，和大家做一个分享。剩下有限的时间，让我们选择回答几个问题： 第一个问题，相对集团公司各个部门，我们的HR部门比较弱势，这种情况下，HR如何影响老板改变现状？第二个问题，现在大多数民办高校都处于成长期，作为民办高校的HR，如何成为组织发展的左膀右臂？ 陈健洲：我是昨天从成都过来的，正好也去了一所民办高校，是一个企业家投资的，在校学生1000名，也处在成长期。作为民办高校的HR，结合刚刚各位谈到的观点，首先要知道老板最关心什么。 目前大多数民办高校负责人首要关心的问题，据我的了解应该是生源问题，正好我了解到，今年的招生情况很糟糕，平均下来，民办高校正式录取的报到率低于50%，最差的一个学校录取了800人，却只来了8个人。因此，民办高校的HR要想成为左膀右臂，HR就要关注加强招生力量、品牌选择、提高教育质量等等。 第二个头痛的问题是师资。现在的民办高校非常多，老师是学校的核心队伍，师资直接关系高校教育的质量的问题，这里面也要涉及很多细节。 第三个就是品牌。要在社会上树立良好的口碑，得到相关教育部门、学生及其家长、用人单位等各方面的广泛认同，这样才能真正赢得竞争力。 所以，HR需要在这三个方面做一些策划，帮助老板做一些工作，成为左膀右臂应该是没有问题的。 张国维：第一个问题，很有代表性的典型问题。最近我读到一篇采访丰田公司全球新任CEO的文章。有记者问他，为什么通用汽车这样大的公司都濒临倒闭，而你们公司还做得这么好？他说我们300亿的销售，是3个100加起来（它们包括美国、亚洲、欧洲这三个地域的公司，都是独立核算），而不像有的公司，300亿就是一个300亿（鸡蛋在一个篮子内），所以丰田更有竞争力。 而从HR的角度来讲，我认为他谈的是公司运营模式和管理方式的不同。即通常讲的“分散”或“集权”管理。其实无论“分散”或“集权”的组织结构或运营模式都无绝对的优劣之分。问题在于，HR应该从理解公司战略和组织结构的角度出发，认清所在公司的运营模式，然后考虑如何去适应、适配、提供HR解决方案去落实它。假如某公司的战略是“分散”独立运作，HR便不要指望用“集权”方式和心态去管理或提供支持。否则成了螳臂当车，自讨没趣。 陈为：这就是反映了HR的一个心态，觉得HR部门从管理角色向服务角色转变，潜台词就是人力资源权利弱化。实际上关键之处在于，HR是不是能够完全符合公司大的目标？人力资源要有价值，是在能够提供其他部门需要的工具、知识、专业技能，这样的定位、作用将是完全不一样的。所以，现在的企业当中，从管的角度来运行一个机制是越来越困难的。 姜宏：这个问题，很重要的还在于人力资源的能力，包括你制定的制度和机制，是不是得到认可。还有企业文化的问题，如果员工与企业貌合神离，对于一个变革中的企业，你的措施如何推行？ 张志学：建议你们公司在老板有一个大的想法之后，最好是发动员工讨论，这个讨论不一定是全体员工，可以将各个业务部门的骨干调集起来开会，提前有针对性地设立一些问题。讨论的好处，第一是帮助老板了解员工的想法，第二是可以统一意见，有了大家的参与再形成的方案，实施起来会非常容易。 我几年以前在做青岛网通的案例时该公司就经历过这样的事情。青岛网通1999年转轨的过程当中，通过党群办发动员工讨论公司的价值观，集思广益得来的方案有很多种，公司让员工决定，所形成的价值观被员工高度认同。所以，要减少变革中的阻力，就要提前将阻力释放，不要怕别人提意见。提出的意见本身就是一个策略、措施，可以帮助改进方案。而且，这个过程也形成一中新的企业文化，它鼓励企业形成参与式、分享式的文化氛围。 姜宏：青岛啤酒这么一个百年企业，在106年的今天还生机勃勃，和它近几十年来的变革有很大的关系。特别是从2001-2009年，我们连续4次变革，这其中的经验我可以和大家分享一下： 第一，需要高管层坚定不移的支持；第二，方案充分可操性。方案的利弊、风险必须分析透，所以要有各个层面的研讨会，采取无记名方式，通过网络等充分搜集从基层到高层的意见；第三，配合做好充分宣传，决策的过程和结果一定要公开、公正、公平，尤其是方案确定以后要公示，一旦大家接受就绝对不能半途而废；第四，要坚持。方案实施过程中，肯定有既得利益者会受到影响，但是方案本身已经充分考虑到规避风险的问题，所以应该坚定不移地执行。 最后，因为时间关系，有很多的问题无法现场交流，会后时间大家再继续吧。谢谢大家！
