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不好用的人力资源规划 管理的过程中始终存在这样一种无法解决的矛盾，那就是：组织建设总是滞后于业务的发展。这就好像一个正在成长发育的青少年，总是在不知不觉中脚上的鞋子开始变窄变短，但你始终无法准确地知道是什么时候鞋子不适合你的脚了。 组织管理也一样，管理者也不会知道在什么时候组织架构、部门职责与分工、又或者具体的业务流程、甚至是岗位设计与对应的编制人数开始落后于组织业务的发展，他们只是感觉到沟通成本开始升高、作业流程时间开始延长、编制越来越多，而员工的效率和产出却是开始下降。事实上，种种恶劣的迹象愈演愈烈，最终才会促使管理者痛下组织变革调整的决心。 这种组织调整一般比较猛烈，很容易遭遇抵触和反弹，甚至会波及公司业务的发展，企业家、管理者包括员工都需要的是一种缓和、渐进的组织建设方式，而不是大规模的组织变革。 在今天的人力资源管理领域里面，有一项工作叫做人力资源规划，它从人员的需求预测、招聘配置、培训发展、绩效薪酬等各个工作模块去探析、调整上面提到的那个矛盾。可遗憾的是，这项工作在每一个企业里面都是以年度为单位进行大规模的组织、规划。而市场竞争、客户需求的变化可不会和企业约好了到年底一起变化，所以如何及时进行大规模的调整和局部的改良，以帮助企业实现“船小调头快”的灵活优势，这成了人力资源管理工作中一个新的实践领域。 从岗位成员表现诊断 医生给病人诊断病因的时候，中医通过对舌象、眼神、脉搏的“望、闻、问、切”四诊合参来综合判断人的病因，而西医则是借助现代的物理检查、化学检查、细菌学检查等手段，给人诊断疾病。但不管怎么样他们总是通过病症表象深究病因病理。 组织管理的诊断也一样，都是通过组织里面最显著的单元——岗位及成员的工作效率和效益表现来寻因探果，以此评价组织建设是否适合企业的业务发展。换句话说，如果企业内的组织建设不再适应业务发展，那么就一定会反映在组织里面最小单元——岗位成员的工作表现上。如果二者的发展相适应，岗位成员的工作表现也应该是高效且卓有成效的。 根据这个原理，我们就可以经常诊断出组织建设是否与组织业务发展的协同，但如何分析和评估岗位成员的效率效益呢？ 1、定量分析 三个指标： 人均销售=某个时间段的销售收入/当期总人数 人均利润=某个时间段的利润/当期总人数 各支持性职群成员服务比例=某个时间段员工总人数/当期各支持性职群的总人数 以上指标可以直接反映我们人力资源的工作效率，这三个指标必须进行连续的纵向、横向比较才能直接诊断出我们的人力效率。 举例： 某公司08年人均销售额1月10万元、2月12万、3月13万，09年人均销售额1月9万元、2月10万元，那么通过与08年同期月度人均销售额对比可知，09年人均销售额下降；但09年的人均销售额每月却呈持续增长趋势。这就是基于时间的纵向比较。 某公司2008年度财务人员20人，公司总员工1000人，09年度财务人员30人，公司总员工1200人。则08年财务职群成员的服务比例为1：50（1个人服务50个人）；09年财务职群成员的服务比例为1：40，相比于08年，09年支持性职群服务效率有所下降。 以上说的是纵向比较，横向比较是指我们可以对比公司下面的子公司、不同区域的人均销售、人均利润，或者对比人力资源职群与财务职群、行政职群成员的服务比例，同时也可以参照行业内的标杆企业支持性职群服务比例值进行对比。 2、定性分析 定性分析主要是基于对部门职责的罗列和分解，并且将所有的部门职责匹配到对应的部门岗位上去，以实现“千斤重担人人挑，个个头上有指标”的目的。 举例：(表1) 注意：表1我们可以简单的测算出现在每个岗位的组织分工，从而合并或者增减一些岗位。 为了保证职责分解匹配到各岗位上去，要求我们对部门职责进行分类分级的归纳、梳理，并且最后得出的各项职责不能重复，也不能有包含与被包含关系。并且我们要求职责在描述时必须采用结构化的方式，一般我们要求“动词+名词”或者“名词+动词”的方式。很多人对这种形式上的要求不能理解，认为纯属玩文字游戏。殊不知，如果你不能描述，你就不能衡量，如果你不能衡量，你就不能评价。 对于这些用来描述的动词，我们也从企业里面各个层级的岗位角色做了一些归纳：(表2) 这就好像一项工作，它在部门的各个管理层级岗位会有“三图章”的表现形式，最后才能完成。比如员工编制某报表，主管审核，经理审批，这种三图章的表现形式定义了每个层级岗位的角色。 以上的定性分析其实是在组织层面的分析，包括部门职责梳理、组织分工方面上的效率诊断。接下来，还可以从流程层面做定性分析，即针对上述分解出的每项部门职责在部门内外的岗位上进行流程串接，这个作用很明显，就是帮助我们每项工作职责进行组织内部的价值链分析，以建立内部客户导向的工作氛围，从而强化组织内部的各级沟通，提高工作运作效率。流程的梳理不需要用复杂的流程图去描述，简单如下就可描述：(表3) 结语 通过上述讲的定量和定性的分析方法，HR就可以简单地诊断出整个组织管理工作与企业业务发展的匹配性，从而有针对性进行改善。这个工作思路和方法的原理非常简单，那就是：战略决定组织、组织决定流程、流程决定岗位。如果用这个理论来排序联想柳传志说的领导者要做的三件事：搭班子、定战略、带队伍，那么定战略应该是第一件事，搭班子是第二件事，主要就是设立组织结构、梳理组织职责、做好组织分工；带队伍是最后一件事，那就是确定岗位工作内容，具体的工作流程。如此，整个组织管理尽在人力资源管理范围内，从而实现了HR的专业价值地位。
