爱华网2009年的5月份，GE宣布，在未来的 六年时间里，它将投资30亿美元，开发至少100个医疗保健新产品，它们成本更低、使用更方便、质量也更好。其中两个重点推出的产品——价值1000美元的手持式心电图设备和一个基于PC机的超声便携式机器（15000美元）——都是革命性的产品，不仅体积小而且价格低廉，虽然最初是专门针对发展中国家的农村、贫困地区开发的，现在在美国市场上也同样畅销。 传统意义上，很多商品都是先在发达国家开发、销售，然后慢慢推广到发展中国家，这一过程被称作全球本土化。这种程序可以在最小化成本和最大化市场份额之间达到很好的平衡，它主要关注全球的市场份额，而对于销量很小的贫困地区则不是很在乎。而逆向创新过程刚好相反，它针对两种市场开发不同的产品，然后将他们相互推广。在发达国家主导市场的时代里，全球化的进程很顺利，可是这样的时代一去不复返了，因为像印度和中国这样的发展中国家正在迅速成长起来。 全球化过程和逆向创新过程存在一定的矛盾，因为全球化进程中，如此多跨国企业赖以成功的集中战略、产品中心结构和实践，实际上与逆向创新背道而驰，因为逆向创新所要求的是权力下放、聚焦地方市场，而企业本身也不能本末倒置，毕竟全球化还是会主导未来的发展。 几乎所有投身于逆向创新的人和资源都应该依托于当地市场。本土化的管理团队应该拥有规划责任、决策权力以及从总部获取资源的权限。一旦产品在当地市场获得了成功，就应该立即推广到其他地方，既可推动鼓励低价高质型创新产品的潮流，又能利用创新产品占领发达国家的边缘市场。所有这些方式都与全球地方化模型相反。而这就是GE想要实现的转变。 GE急切地需要多开发一些价廉物美的机器，如果它想要在未来20年依然保持增长势头，就必须在全球化过程中采用并适应于逆向创新的策略，不仅让这些产品扩展到诸如中国、印度等国的发达地区，也要抢占一些次发达地区，然后再向富裕国家推广。 为什么逆向创新很重要？ 全球本土化的言论流传了很多年，以至于它是如此的牢不可破。也正是由于它，GE在海外的收入从1980年的48亿美元跃升至2008年的970亿美元。该模型成型的时候，新兴市场的发展势头还不是很好——这些国家的经济还没有腾飞，中低端市场的客户没有形成。因此，跨国公司只是为能够消费得起产品的发达国家制造产品。 然后，在2001年9月的董事会上，GE 的现任CEO杰夫·伊梅尔特提出了一个目标：大大加快公司自身的发展，同时降低对收购的依赖。这一目标提出后，人们开始对以往那些习以为常的事情提出质疑：包括全球本土化战略，这一战略限制了公司在新兴市场的发展。有人对GE的医疗保健体系、集权、分权体系进行分析后认为，如果他们真正很好地抓住了在一些不发达国家的发展机遇，那么在这些国家的增长速度最起码要比现在快2—3倍。但是，要想实现这一目标，他们就必须开发适合这些国家顾客的创新产品。这一现实导致了GE的高管们开始重新思考全球本土化的两个主要信条： 信条1：新兴市场很大程度上会和发达国家的市场以相同路径发展。 实际情况是发展中国家根本没有遵循发达国家的发展路径，而是以一种跳跃式的发展在前进。由于人均收入低，发展中国家希望使用廉价的高端科技很好地解决问题——用15%的价格解决50%的问题；另外，发展中国家也急需各种通信、能源、交通方面的产品来应对当今社会的挑战和机遇；最后，由于人口数量巨大，他们的可持续发展问题也很紧迫。正因如此，相对于发达国家，他们更急需解决一些环境问题。 所有这些并不是纸上谈兵，它确确实实发生着。新兴市场对这些产品的需求正大大提升：低成本医疗保健产品、固碳、风力/太阳能发电、生物燃料、分布式发电、电池、水脱盐、小额信贷、电动车、甚至超低价住房。 信条2：满足发展中国家需求的产品，由于其质量上的局限性无法适应发达国家的市场。 实际情况是，通过大力的降价以及开拓新的用途，这些产品能够在发达国家催生全新的市场。GE在美国的医疗保健事业，收入的很大部分都是来源于计算机断层扫描（CT）和磁共振（MR）成像机的销售。但是，要想在更广泛的市场中获得成功，就必须降低价格，这不仅意味着将原本价格高昂的商品低价出售，更重要的是要针对特定的市场开发专门的产品。例如印度，它的婴儿死亡率依然保持较高水平，针对这种情况又可以开发出什么样的产品呢？ 只要存在需求，科技就能不断进步。有一种飞机引擎，GE从捷克航空公司购买的时候是2000万美元。后来GE投资了20亿美元来开发引擎技术，现在计划用它来挑战普惠公司在少数发达国家涡桨飞机市场的主导地位。GE的成本基本是普惠公司的一半。 抢做新兴市场的巨人 在经济危机席卷整个世界之前，GE的领导人一直在寻求一个新兴市场来实现他们的发展蓝图。现在他们的需求更加迫切了，因为经济复苏后，公司在发达国家的发展速度将长期保持低迷状态，在-1%—3%之间徘徊。相反，在很多新兴市场的增长率则会轻松升至2—3倍。 十年以前，GE的高级经理们在讨论全球市场的时候总是说“美国、欧洲、日本以及其他地区”；现在他们会说“资源丰富地区”，例如中东、巴西、加拿大、澳大利亚和俄罗斯；以及“人口众多的国家”，例如中国和印度。“其他地区”意味着美国、欧洲和日本。诚实地讲，即使只是出于防御性目的，公司也应该欢迎逆向创新。如果GE没有进入贫穷国家，那些来自发展中国家的竞争对手：迈瑞、苏司兰、金风与海尔也会这样做。GE尊重传统的竞争对手，如西门子、飞利浦等，但是，GE知道如何与他们展开竞争，它们永远也不可能摧毁GE。很多新兴的巨型企业却有这个可能性，因为它们能够生产出性价比更高的产品。所以逆向创新不是可以有的选择，而是必然之势。 两种模型的冲撞 近三十年中，主流观点都将全球本土化定义为国际化战略，集权、高效地聚焦产品，按照发达国家的消费需求研制新产品，将原材料的加工转移到人力成本低廉的地方以节省生产成本，再将成品运回发达国家销售。这一战略与逆向创新战略在某种程度上确实存在相背离的地方，GE医疗保健事业部的印度区总裁Raja的经历能够解释这一原因。 GE的医疗保健事业部销售一种被称为手术C型臂的X光成像产品，这是一个典型的针对发达国家医院研发的高价、高质的产品，被广泛用在基础手术中，但在印度市场中却遭受了冷遇。Raja在2005年就已经察觉了这个问题，他希望能够开发一种价廉物美并且使用方便的替代品在印度市场中销售。他的提议很有价值，却没有获得通过。因为对于任何一位发展中国家事业部的领导人来说，最主要的职责既不是日常的管理也不是想办法改进产品，而只是销售产品、分配资源以及服务于GE的全球业务市场。只要他能执行总部的规划，确保销售利润每年都能大幅度增长就行。 与争取内部支持时遇到的困难相比，这还不算什么。一方面，那些高层领导们对波士顿市场的了解远甚于对偏远地区市场的了解；另一方面，你根本没有机会进入核心会议上发表自己的看法，即使你做到了这一点，也没有办法保证有足够的时间来解释你的案例。不管怎样，你不得不承认流水线上的生产率确实要比定制产品的生产率高得多。 所有这些并不是纸上谈兵，它确确实实发生着。新兴市场对这些产品的需求正大大提升：低成本医疗保健产品、固碳、风力/太阳能发电、生物燃料、分布式发电、电池、水脱盐、小额信贷、电动车、甚至超低价住房。 信条2：满足发展中国家需求的产品，由于其质量上的局限性无法适应发达国家的市场。 实际情况是，通过大力的降价以及开拓新的用途，这些产品能够在发达国家催生全新的市场。GE在美国的医疗保健事业，收入的很大部分都是来源于计算机断层扫描（CT）和磁共振（MR）成像机的销售。但是，要想在更广泛的市场中获得成功，就必须降低价格，这不仅意味着将原本价格高昂的商品低价出售，更重要的是要针对特定的市场开发专门的产品。例如印度，它的婴儿死亡率依然保持较高水平，针对这种情况又可以开发出什么样的产品呢？ 只要存在需求，科技就能不断进步。有一种飞机引擎，GE从捷克航空公司购买的时候是2000万美元。后来GE投资了20亿美元来开发引擎技术，现在计划用它来挑战普惠公司在少数发达国家涡桨飞机市场的主导地位。GE的成本基本是普惠公司的一半。 抢做新兴市场的巨人 在经济危机席卷整个世界之前，GE的领导人一直在寻求一个新兴市场来实现他们的发展蓝图。现在他们的需求更加迫切了，因为经济复苏后，公司在发达国家的发展速度将长期保持低迷状态，在-1%—3%之间徘徊。相反，在很多新兴市场的增长率则会轻松升至2—3倍。 十年以前，GE的高级经理们在讨论全球市场的时候总是说“美国、欧洲、日本以及其他地区”；现在他们会说“资源丰富地区”，例如中东、巴西、加拿大、澳大利亚和俄罗斯；以及“人口众多的国家”，例如中国和印度。“其他地区”意味着美国、欧洲和日本。诚实地讲，即使只是出于防御性目的，公司也应该欢迎逆向创新。如果GE没有进入贫穷国家，那些来自发展中国家的竞争对手：迈瑞、苏司兰、金风与海尔也会这样做。GE尊重传统的竞争对手，如西门子、飞利浦等，但是，GE知道如何与他们展开竞争，它们永远也不可能摧毁GE。很多新兴的巨型企业却有这个可能性，因为它们能够生产出性价比更高的产品。所以逆向创新不是可以有的选择，而是必然之势。 两种模型的冲撞 近三十年中，主流观点都将全球本土化定义为国际化战略，集权、高效地聚焦产品，按照发达国家的消费需求研制新产品，将原材料的加工转移到人力成本低廉的地方以节省生产成本，再将成品运回发达国家销售。这一战略与逆向创新战略在某种程度上确实存在相背离的地方，GE医疗保健事业部的印度区总裁Raja的经历能够解释这一原因。 GE的医疗保健事业部销售一种被称为手术C型臂的X光成像产品，这是一个典型的针对发达国家医院研发的高价、高质的产品，被广泛用在基础手术中，但在印度市场中却遭受了冷遇。Raja在2005年就已经察觉了这个问题，他希望能够开发一种价廉物美并且使用方便的替代品在印度市场中销售。他的提议很有价值，却没有获得通过。因为对于任何一位发展中国家事业部的领导人来说，最主要的职责既不是日常的管理也不是想办法改进产品，而只是销售产品、分配资源以及服务于GE的全球业务市场。只要他能执行总部的规划，确保销售利润每年都能大幅度增长就行。 与争取内部支持时遇到的困难相比，这还不算什么。一方面，那些高层领导们对波士顿市场的了解远甚于对偏远地区市场的了解；另一方面，你根本没有机会进入核心会议上发表自己的看法，即使你做到了这一点，也没有办法保证有足够的时间来解释你的案例。不管怎样，你不得不承认流水线上的生产率确实要比定制产品的生产率高得多。 所有这些并不是纸上谈兵，它确确实实发生着。新兴市场对这些产品的需求正大大提升：低成本医疗保健产品、固碳、风力/太阳能发电、生物燃料、分布式发电、电池、水脱盐、小额信贷、电动车、甚至超低价住房。 信条2：满足发展中国家需求的产品，由于其质量上的局限性无法适应发达国家的市场。 实际情况是，通过大力的降价以及开拓新的用途，这些产品能够在发达国家催生全新的市场。GE在美国的医疗保健事业，收入的很大部分都是来源于计算机断层扫描（CT）和磁共振（MR）成像机的销售。但是，要想在更广泛的市场中获得成功，就必须降低价格，这不仅意味着将原本价格高昂的商品低价出售，更重要的是要针对特定的市场开发专门的产品。例如印度，它的婴儿死亡率依然保持较高水平，针对这种情况又可以开发出什么样的产品呢？ 只要存在需求，科技就能不断进步。有一种飞机引擎，GE从捷克航空公司购买的时候是2000万美元。后来GE投资了20亿美元来开发引擎技术，现在计划用它来挑战普惠公司在少数发达国家涡桨飞机市场的主导地位。GE的成本基本是普惠公司的一半。 抢做新兴市场的巨人 在经济危机席卷整个世界之前，GE的领导人一直在寻求一个新兴市场来实现他们的发展蓝图。现在他们的需求更加迫切了，因为经济复苏后，公司在发达国家的发展速度将长期保持低迷状态，在-1%—3%之间徘徊。相反，在很多新兴市场的增长率则会轻松升至2—3倍。 十年以前，GE的高级经理们在讨论全球市场的时候总是说“美国、欧洲、日本以及其他地区”；现在他们会说“资源丰富地区”，例如中东、巴西、加拿大、澳大利亚和俄罗斯；以及“人口众多的国家”，例如中国和印度。“其他地区”意味着美国、欧洲和日本。诚实地讲，即使只是出于防御性目的，公司也应该欢迎逆向创新。如果GE没有进入贫穷国家，那些来自发展中国家的竞争对手：迈瑞、苏司兰、金风与海尔也会这样做。GE尊重传统的竞争对手，如西门子、飞利浦等，但是，GE知道如何与他们展开竞争，它们永远也不可能摧毁GE。很多新兴的巨型企业却有这个可能性，因为它们能够生产出性价比更高的产品。所以逆向创新不是可以有的选择，而是必然之势。 两种模型的冲撞 近三十年中，主流观点都将全球本土化定义为国际化战略，集权、高效地聚焦产品，按照发达国家的消费需求研制新产品，将原材料的加工转移到人力成本低廉的地方以节省生产成本，再将成品运回发达国家销售。这一战略与逆向创新战略在某种程度上确实存在相背离的地方，GE医疗保健事业部的印度区总裁Raja的经历能够解释这一原因。 GE的医疗保健事业部销售一种被称为手术C型臂的X光成像产品，这是一个典型的针对发达国家医院研发的高价、高质的产品，被广泛用在基础手术中，但在印度市场中却遭受了冷遇。Raja在2005年就已经察觉了这个问题，他希望能够开发一种价廉物美并且使用方便的替代品在印度市场中销售。他的提议很有价值，却没有获得通过。因为对于任何一位发展中国家事业部的领导人来说，最主要的职责既不是日常的管理也不是想办法改进产品，而只是销售产品、分配资源以及服务于GE的全球业务市场。只要他能执行总部的规划，确保销售利润每年都能大幅度增长就行。 与争取内部支持时遇到的困难相比，这还不算什么。一方面，那些高层领导们对波士顿市场的了解远甚于对偏远地区市场的了解；另一方面，你根本没有机会进入核心会议上发表自己的看法，即使你做到了这一点，也没有办法保证有足够的时间来解释你的案例。不管怎样，你不得不承认流水线上的生产率确实要比定制产品的生产率高得多。 市场部经理会告诉你低价产品会损害GE的品牌形象；财务部经理会告诉你低价商品会降低利润率；全球研发中心的经理会告诉你为什么技术人员会分成几个小组，直接为那些消费水平最高的顾客服务。 即使你从所有这些人那里获得了支持，也需要做好长期坚持的准备，因为这不是一件短期内能够收获效益的事。另外，还要有足够的人手愿意为这项事业付出努力。鉴于以上种种，不难想象为什么很少有人愿意专门针对贫穷国家开发新产品了。 转移工作重心 很显然，改变长久以来形成的结构、时间和态度是一项很巨大的工程。就像在所有案例中讲述的那样，高层领导在这一过程中，扮演着极为重要的角色。他们必须分析可行性，去挖掘其中的机会和威胁，还要带领员工一起努力做出改变。作为GE的CEO，杰夫每年都要去中国和印度两次。他在中国的时候，会花上一天的时间呆在GE在上海的研究中心，与不同地区的领导人碰面、沟通，询问他们的工作情况：诸如成本和竞争对手的情况等等。经过这次的交谈，他意识到公司必须要在很多技术上做出突破。 杰夫也和中国的政府官员进行了交谈，比如胡锦涛。胡锦涛主席跟杰夫描述了中国的发展计划，并且告诉他中国将要在所有的城市居民中普及医疗卫生保健，正是这次谈话让杰夫发现了中国存在的巨大发展机会。也许逆向创新能够推动企业想出新的组织形式，使产品和商业模式的创新活动能够抓住蓬勃发展的新兴市场。 一种本土化的成长模式 为了创造一种新型的组织结构，通用电气公司采取如下措施：既借鉴其它公司的既有经验，又试图组建一支国际化的团队以期跨越障碍，取得成功。在其每年的战略回顾报告中，通用电气医疗板块的超声成像设备单元都会成为公司领导们的审视要点之一。 通用电气医疗板块的主要业务是高端的医疗成像设备。到上世纪八十年代末，超声成像仪器已经与其它的成像设备一起成为了医院精细影像中心的必备设备。尽管它的成像品质不及CT与MR扫描仪，但它的费用却较为低廉。公司致力于成为超声成像系统的翘楚。公司通过不断的推出技术领先的优质产品，确立了自身的首要竞争领域，其中包括三个市场模块：妇产科、心脏病与先天疾病的检查。截至2000年，通用公司的医疗业务板块已经在发达国家中确立了市场优势地位。 然而，在发展中国家中却又是另外一番情景。在发达国家中，人们最关注的是设备的成像效果与品质；而在中国，设备的价格与设备的可移动性以及使用的简易性则成为了首要的关注点。超过90%的中国人依赖于（如今依然如此）地处偏远乡村中的小医院和小诊所，这些机构不可能购买先进的成像中心，正是由于这些不同，通用电气迟迟不能确立领先优势。
不可能单纯依靠现有设备来满足发展中国家的市场需求，于是，一种革命性的产品呼之欲出。在2002年，公司推出了首台便携式超声成像仪，该设备连接在一台装有高级控制软件的普通笔记本电脑上。售价仅为30000美金。到2007年的下半年，通用电气又推出了一款售价仅为15000美金的新款成像仪。当然，该系列成像仪的品质并不高，但它却给边远地区的医疗机构带来了巨大的改善，当地的医生可以靠这些仪器对诸如脂肪肝、胆囊与胃的病变做出简易的诊断。如今，这种便携式设备成为了通用公司在中国的超声成像设备业务领域的增长引擎。 更令人激动的是，这一革新产品在发达国家中也发掘出了一些的用途——例如在事故现场可以利用便携式的设备判断诸如心包积液（心脏周围有积液）等症状；在急诊室，它们可被用来确定宫外孕等症状；在手术室，它们可帮助麻醉师确定手术缝合针与导管的具体位置。这些新的用途都使市场业务得以增长。在新产品推出之后与全球经济衰退到来之前的六年时间里，这种便携式的超声成像系统已经为通用电气创造了近三亿美元的销售额，而且其业务量始终保持着50%—60%的年增长率。可以预计，在不远的未来，便携式超声成像设备将和听诊器一道成为医生们的必需工具。 GE目前在中国与印度已拥有十数家本土化团队。在严重的全球性衰退当中，GE今年在中国的市场业务增长了25%，这很大程度上归功于本土化团队（虽然这样说并不全面）。与之相比，其他的全球业务单元则要逊色许多。而且尽管GE的总部研发部门对中国与印度等新兴市场的业务越来越重视，但其主要精力与资源还是多数投向了发达国家。因此，还有很长的路要走。 公司高层管理者们必须关注地方增长团队的研发，并保证其获得所需的资源。同时，对地方增长团队中的人员调配，组织结构调整以及运作流程进行试验与尝试也是必要的。为了加速研发进程，GE在印度设置了一个独立的运营中心，该中心含纳了所有GE在该国的业务单元。同时GE会通过其全球资源总部对该运营中心给予相应的资源支持。该中心将直接受一位高级副总裁领导，而这位副总裁又直接对董事会副主席负责。GE已经准备进行尝试，并希望能以此创造新的市场增长点。 这次全球经济衰退暴露出的印度运营中心的问题可能成为目前GE最大的挑战：如何提升那些在全球本土化进程中表现优异的中层管理者。杰夫就是这样的一位管理者，他是中国与印度市场主要业务的负责人，对如何能进一步晋升却感到迷茫。他在最近谈话中，说道：“我甚至不愿意谈论如何晋升到美国总部的问题，你必须在未来三年把印度市场的业务扩大三倍，你必须在那里配置更多的资源，更多的人员、生产更多的产品。那么你将会深深的陷入市场业务之中，而没有机会从高层审视全局，那么，又如何得以提升自己呢？”这也是高层管理者们必须思考的问题。 Jeffrey R. Immelt: GE的主席和CEO。 Vijay Govindarajan: 国际商务学教授和位于美国达特茅斯的杜克商学院全球领导力研究中心的主任以及GE的创新顾问。 Chris Trimble: 杜克大学的一名老师以及GE的顾问。
