爱华网在深信服公司深圳总部的办公室里，要迅速找到几位高管的工位远远不如找一位女员工的座位那样容易。 公司里虽然女孩很少，但几乎每位女员工的工位上都有一盆绿植。相比之下，从公司CEO何朝曦，到熊武、王力强、张开翼等几位副总，工位和其他普通员工一样分布在开放的办公间内。如果不是他们主动站起来，你很难发现管理层的办公地点到底在哪里。 简单，平等——这一企业风格已经体现在了深信服的诸多细节之中。比如大部分的研发部门和其对应的测试部门的办公间只是隔着两层玻璃、一条走廊，沟通有时甚至只需要一个手势；比如公司内部规定不得在称呼上带上某总字眼，无论员工还是管理层都必须直呼其名；比如每位员工在工作满一年之后都可以得到无偿配股和分红。 这家坚持所有员工“集体创业”的网络设备企业在过去五年中的年复合增长率超过了400%，国际市场上则在一年之内就取得了4倍的增长，是什么力量能够推动着他在竞争激烈的网络设备市场中持续高速成长呢？ 细分后的加法 网络设备市场早已被认为是一个红海市场。像思科、Juniper等网络设备商成名已久，华为、中兴等公司也已打出一番天地。 那么，深信服的位置应该在哪里？ 综观近几年的企业网络建设，基础网络架构建设的高峰期基本已经过去，多方面的因素正在驱使企业把更多的业务迁移到网络上来，但在具体实践中，网络业务的迅速多样化和网络带宽的相对有限却成了企业应用的新瓶颈。
何朝曦由此认定，在网络性能提升方面应该还有巨大的市场空间。深信服决定撇开传统的交换机等基础网络产品，转而专注于为企业解决“如何在现有网络条件下更快更安全地开展关键业务应用”这一核心问题，也就是要为客户“提升带宽价值”。 准确定位之后，深信服随即以一种惊人的速度，在几年时间内迅速切入六大相关产品线之中。 比如在2003年，当很多人还在讨论企业虚拟专网的两种发展趋势时，深信服就率先在国内推出集两种功能于一身的一体机；在2006 年，深信服推出了“上网行为管理”，这类设备对很多人来讲都是第一次听说，深信服则因为最先进入而成为市场的定义者；在2007年，深信服又在国内最早推出广域网加速设备。当时该类设备只有思科、Juniper等几家国际大厂才有，国内尚无人关注。而到了2008年，深信服已经在这几大专业市场都做到了国内份额第一。 事实上，当深信服从定位策略上把自己与思科、华为等厂商去区别开来之后，在产品线的选择上，也体现出了自己与Riverbed、F5、Bluecoat等企业网国际企业的不同。这类企业大都瞄准某类细分产品领域，依托欧美成熟市场进行全球营销，由此取得不俗的业绩增长，比如Riverbed就主攻广域网加速，F5则更擅长应用交付网络。 深信服的做法显然和他们不一样。何朝曦表示，在目前既有的六大产品线之外，深信服的产品策略是，将继续增加更多的细分产品。在未来三年内，深信服还将每年都推出一类创新产品。 “国内网络设备市场的需求比较有限，单一的产品很难支撑一家企业的持续高速增长。”何朝曦说。 到客户身边去 “企业要获得持续增长，有两种办法，一是向客户销售更多产品，二是向更多客户销售产品。”何朝曦说。深信服显然二者皆未偏废。 从2008年开始，深信服的客户范围已经包括了国内以及东南亚、中东等诸多地区。深信服坚信，作为一家B2B企业，要把产品卖到客户那里，就必须依靠“地面推动”，到客户身边去。 问题是，深信服虽然已经组建起一支100多人的销售队伍，针对国际市场的也有20多人，但要把自己的产品带到更多客户身边去，仅仅这些人肯定是不够的。深信服要保持销售额的持续扩大，就必须通过与各类渠道合作伙伴的紧密协作，不断挑战与其客户群体沟通的广度和深度。 快速扩大渠道合作伙伴的数量是拓展市场广度的最好办法。目前多数网络设备商大都利用了渠道供货商和电信运营商两大途径，深信服亦是如此。在运营商方面，深信服已与国内几大运营商的集成部门展开合作。在渠道合作伙伴方面，如今其紧密合作合作伙伴已经增至200多家。 2008年初，公司副总经理王力强从国内市场部抽身出来组建国际市场部，主要工作之一就是发展渠道商。但在当时，经济危机已经蔓延全球，深信服已经嗅到了市场萎缩的味道。几经权衡，根据经济危机的影响程度“避重就轻”，他们决定从香港开始，重点区域则指向东南亚和中东地区。 为了尽快组建起一支高效的渠道合作伙伴队伍，深信服制定了“门当户对”的渠道选择标准，即倾向于选择中小型的合作伙伴。同时，决定在2009年拿出1000万元，专门用来加大对渠道的扶持力度。 “我们要像做直销一样去帮助渠道商。”王力强说，“因为他们对深信服来讲是渠道，但是他们之于客户就相当于做直销了。”深信服决定把在国内积累下来的发掘客户、维系客户、管理客户等多方面的销售经验经过大量的培训灌输到当地的渠道商那里。王力强要求所以区域市场在2009年最后一个季度内全部完成对这一流程的培训工作。结果证明，这样做的效果是明显的。以香港为例，此前虽有7家金牌合作伙伴，但是客户数量并不多。在通过培训之后，却一下挖掘出了十多家新客户。 将研发与销售绑得更紧一些 平心而论，像Riverbed、F5等公司之所以成为一家单一产品厂商，最大的原因在于有一支相对单一的研发团队。而深信服选择了一条做“细分产品加法组合”的道路，就意味着其研发团队必须突破这种产品单一化。 从深信服创立时起，何朝曦就在不断实现这种突破。 以虚拟专网产品为例，一开始深信服推出的产品是软件版，但是中国市场上，软件类产品的价值似乎并不被重视，尤其在行业大客户那里，出于稳定性等考虑更是根本不接受软件类网络产品。何朝曦看到做硬件产品势在必行，虽然当时深信服的家底还很薄，但他依然很快决定，自己带领开发团队，付出几十万元的成本，实现了在硬件产品上的突破。 此后，深信服一直保持着每年都要拿出营收的15%强迫性投入到研发之中的记录。经验证明，“虽然有时年底都不知道这15%要花在哪里，但往往到第二年用起来时发现，这笔投入很应该”。深信服也一直坚持严格的奖惩机制，即便对于研发团队也有相应的淘汰指标。在每个研发部门的门口，都摆放着一个牌子，上面写些“本季度实现5个产品差异化优势，申请2项专利”等类似字样，这些都是研发部门的考核指标。正是这种大投入、硬指标保证了深信服能够短时间内推出多款细分产品，并在与国外厂商的比较中获得了更高的性价比。 把研发出来的产品和市场推广成功衔接在一起的是产品行销部。在2007年之前，深信服的销售人员“即做销售，又做售前”，但很快发现，这种做法效率不高。因为有的销售与客户沟通很好，但是在技术支持上并不擅长。深信服设立产品行销部之初，就在销售一线配置了大量的售前工程师。这时发现，这样做的效果依然不够明显。 “我们重新梳理工作流程，发现主要的症结在于：如果公司总部的大脑不够发达，那么一线工程师的能力再强也不能达成足够好的整体效果。”主管行销部的副总裁张开翼说。 于是，深信服从一线的资深工程师中抽调数人在总部成立一个产品运营中心，一方面负责把产品的技术语言转化为客户可以理解的语言，另一方面则是收集销售一线的反馈信息。2009年，深信服又成立一个业务支撑中心，负责给产品经理提供通用的业务工具，比如专业的行业解决方案、业内竞争对手的培训等等。在公司内部，这个部门被称为是产品经理的“武器库”。 如此，从研发部门产品出炉，经过行销部梳理加工，再由销售把他带到客户身边去，一个顺滑的销售流程得以实现。 虽然深信服已经发展得比较快，但何朝曦却说：“有时候，我也觉得没有成就感。”他在心里时常设想，深信服是否可以发展得更快，在扩张上是否可以更激进，15%的研发投入是否可以更多，产品线是否可以更长一些。但在理智上，他又怕发展太快会超出公司的管理能力，太怕出问题。 “或许，只要我还是深信服的CEO，公司将依然要保持目前的节奏。”何朝曦说，“我影响了他们。”
