爱华网“当你学业结束时一定别忘了联系我们，我们在罗马尼亚设有工厂。”清华经管学院2009 MBA国际项目的罗马尼亚籍学生奥娜·西蒙接过卡洛斯·戈恩递给自己的名片，也亲身感受到这位传奇CEO的领导魅力。这位全球第三大汽车制造集团雷诺-日产系的掌门很难不让人感到亲近，让一位未出茅庐的学生也感受到他对自己的尊重。 【杨斌：事实上，戈恩总是能够征服所有与他工作共事的人，即使这比起征服一个“一过性”接触的客户或者听众更难，因为他深深懂得：作为一个卓越领导者的你，通常不能区分自己的“前台”和“后台”，而只在前台表演。】 10月30日，卡洛斯·戈恩现身清华经管学院的课堂。自2002年出任清华经管顾问委员会委员以来，他在每年的委员会会议期间或者北京汽车展时都会专门跑来面向清华师生发表演讲，对话交流。如今，这已经成为一个备受期待的保留节目。给大家留下深刻印象的，不仅是他在CEO群落中也称得上更出色的演讲技巧，更在于他在言谈举止间表现出来的品格，例如谦逊和对他人的尊重。可以想见，1998年时戈恩作为一名异域空降兵来到日本这样一个民族自尊感异常强烈的国家，他领导的“日产复兴计划”之所以获得成功，这种态度和方法在背后起到了巨大的润滑和催化作用。戈恩认为，相互尊重、互利共赢也是企业成功合作的关键，无论是雷诺-日产的合作，还是东风-日产的合作，都是因为基于这一原则，才能成就它们之间圆满的“婚姻”。 【杨斌：当我们这里写下“婚姻”两个字的时候，其实应该意识到，不同地域和时代的文化，对于婚姻有着完全或者相当不同的理解。戈恩在演讲时以“保持各自私有空间，追求双方共同价值实现”的“婚姻”比喻，来描述联合体与兼并重组的差别，并引起现场学生们的认同和喝彩，其实他的婚姻状态的描述，是比较法国化的和比较现代化的，年长的听众以及日本听众坐在那里，就没有露出心领神会的反应。】 目前，戈恩对电动车的信心和大手笔投入备受业界关注，很多企业行业分析师认为戈恩是在下一个很大的赌注。但是正所谓“少数人因为相信而看得见，多数人因为看见才相信”，戈恩相信，现在电动车已经到了一个民意高涨、政策支持、技术成熟的节点上，发展正当其时。“商业是跟乐观联系在一起的。”一个高估了风险低估了机会的人，往往会成为落后者。 自“日产复兴计划”获得成功之后，卡洛斯·戈恩便得到了“成本杀手”的称号，这个称号显然是低估了管理的复杂性和综合性。2008财年，受金融危机影响，日产出现自戈恩接手10年以来的首次亏损，雷诺业绩也不很好，一些评论人士发出了“戈恩神话破灭”的声音，但实际上雷诺和日产的表现比那些破产或出售的同行要好；日产于11月4日发布的“当季实现净利润2.81亿美元，预计整个财年运营利润1200亿日元”最新季报也用业绩证明了自己领先复苏的态势。 【杨斌：其实，神话就该破灭，如果它真的只是神话的话。日产的成功变革以及联盟后来有特色有水平的经营，绝非戈恩一人的功效。迷信一个CEO带来公司巨变，是对每个人的力量和管理的复杂性的不尊重和不正视。戈恩的系统改革中，借势、行运的成分也都很重要，日本民族性中的一些知耻更勇的“复兴”情结也不可低估。】 那么，戈恩自己是如何看待领导变革以及同时运营两家大型企业集团的挑战的？在危机中应当遵循什么样的领导原则？雷诺-日产在保持文化多样化方面有哪些经验和体会？戈恩怎么看汽车业的竞争环境以及中国在其中的机会？我们对卡洛斯·戈恩做了专访，请他分享自己在这些问题上的见解。 危机中的领导力 记者：与其他主要汽车企业相比，日产公司在此次国际金融危机中表现较好，并且正在率先走出业绩低谷，背后的原因何在？ 戈恩：日产对危机并不陌生。10年前，1999年的时候日产就经历过一场危机，当时我们通过“日产复兴计划”走出了危机。 对于此次危机，我们的反应非常迅速，组织得很好。通过在成本、投资、产品库存等方面的整顿，我们尽快摆脱了危机。而且日产在一些自身拥有竞争优势的产品和市场领域也有主动的出击，例如我们在中国市场的增长中大大受益，但是力度还不够，因为中国市场的发展速度太快了，我们希望接下来在产能扩大以后，日产能够在中国市场取得更佳的成绩。 记者：日产公司在这次危机当中获得了什么样的经验和教训？ 戈恩：此次危机让日产和所有汽车企业都经受了考验。面对严峻的危机，公司内部执行了非常严格的纪律，其中一些措施意味着很大的痛苦，但大家都给予了理解，认真地加以执行。 实际上，企业可以从危机当中学到很多。比如，过去如果说要进一步降低库存，公司的销售人员会非常担心，公司内部都会认为不可能；但是，在金融危机的压力之下，我们成功地降低了库存，节省了现金流，同时市场表现还是非常好。我们在没有减少投资项目的情况下降低了投资成本，大家一开始也觉得这是不太可能实现的事情，但是最后我们成功了。 所以，危机是一个非常好的考验，我们会在压力之下不断地发掘自身的极限，超越自己，让我们做得更多、更好、更快。这是一个非常好的学习过程，中间会有一些痛苦，但也让我们得到很多。 记者：您作为公司CEO，在危机中领导遵循什么样的原则？ 戈恩：面对突然到来的危机，组织里的人们都会向上看，看最高管理层如何做出决定。作为领导，尽管公司处境艰难，此时要有很好的自控，要向大家展示你的榜样，因为很多人都在看着你。 第二，尽管危机时刻大家都非常不安，但是作为领导要贴近现实，保持冷静，分清轻重缓急。你要对情况做出诊断，拿出方案：我们遇到了什么问题？需要如何应对？例如，当金融危机发生之后，我们首先要保证公司现金流的安全，其他方面都是次要的。从现在开始，最关键的业绩指标就是现金流。日产去年有一个长期投资计划，但是我们推迟了。 危机时刻，领导者要勇于做出必要的变革，并且把这些变革向员工解释清楚；要贴近一线，而不是坐在办公室看报纸处理电子邮件，要保持与一线员工的密切联系，让他们随时了解到公司的处境，让大家感觉到我们的支持，让他们觉得自己不是在孤军奋战，这一点非常重要，不仅仅适用于公司，也适用于任何其他组织。 汽车业的竞争环境 记者：您怎么看当前的汽车行业，有哪些重大趋势正在重塑行业格局？ 戈恩：金融危机已经过去了，贷款利率开始降低，但是经济还处于衰退期，我们需要克服经济衰退带来的问题，例如，要避免金融波动给公司带来的影响。同时，还要保证公司为未来做好准备，继续研究和开发新的技术、产品和服务，这样当经济复苏的时候才可以有足够的资源应对复苏的市场需求。所以两只眼睛都要睁开，但是要看到前后两种不同的方向。
关于汽车业的大趋势，对于雷诺-日产来说，我们认为零排放技术（电动车）是会给行业带来根本变革的技术，它会改变汽车业的几乎所有方面：经销商网络、供应商网络以及所使用的能源等等，对汽车业者、消费者、政府都会有重大的影响。 另外就是新兴市场。汽车市场在发达国家市场已经稳定下来，现在产业发展的重心已经转向新兴市场，包括比较显著的中国、俄罗斯、印度、巴西和中东，以及不那么显著，但是紧随其后的印尼、伊朗、伊拉克以及中南美等国家和地区。这些都是大家非常重视和积极投入的市场。 入门级产品也非常重要，这意味着汽车的价格要足够便宜，同时具备基本的功能。这种产品对新兴市场非常关键，因为那里人们可承受的价格不高，我们今后必须开发更多这样的产品。 此外就是整合。我们已经做了很多投资。我们希望供应商能够帮助我们进一步降低成本，这首先需要形成足够的规模效应，需要合并、联合、合作。雷诺-日产继续扩大我们之间的合作关系，使得我们开发的技术可以取得最大的收益。 如何同时运营两家大型企业集团 记者：从2005年开始，您同时担任雷诺和日产公司的CEO，这是总部分别在两个大陆的两家大型企业集团，这其中的挑战您是如何应对的？ 戈恩：挑战首先在于我要面对两个董事会，我必须努力让它们对我都满意。还有股东，他们有投票权，他们把票投给你，你就可以继续做下去，否则你就会出局。2009年6月，我参加了日产的股东大会，那个时候并不是最好的时候，金融危机使得公司业绩受到影响，现金流是负的。但是我还是参加了股东大会，向股东们解释了我们面临的问题。我跟他们解释了之后，有90%的人投票支持我连任。对于雷诺来说也是一样。如果多数股东支持你，你的基础就很牢固，否则你的根基就会有问题。 对于雷诺-日产联盟来说，与其他合作关系一样，成功的关键在于互相尊重，互惠互利，这与幸福的婚姻是同样的道理。雷诺和日产之间是互相持股的关系，雷诺的利益就是日产的利益，反之亦然。作为两家公司的CEO，我要保证这种合作关系的正常进行。 另外，这份工作需要学会适应时差。每个月我都会在法国、日本和美国各待一两个星期。此外，我还要到中国、巴西等很多国家出差，如果调整不好时差，管理不好时间，就做不好这份工作。 你还要很好地与别人联系和沟通。作为CEO，最重要的品质，不在于他是一个专家，不在于他的远见卓识，而是在于能否与人们密切联系和沟通。如果他只是一个非常聪明的CEO，一个资深的专家，但是却很乏味，没有人愿意跟他交流，他一说话大家就打瞌睡，这样也没有用。CEO要有很好的沟通技巧，还要与不同文化背景、不同年龄的人打交道，这需要调动你所有智慧和知识，这是非常关键的一点。 多样性的魅力 记者：您怎么理解多元化给雷诺-日产带来的优势？其中的挑战有哪些？ 戈恩：丰田公司的董事会成员都是日本人，所有的决策都是在东京做出的。我并不是批评丰田的这种风格，实际上他们的结果也很不错。我的意思是说我们完全不同，我们的董事会里有日本人、法国人，英国人，美国人；日产公司有30%的高管不是日本人。我们珍视多样化的价值。我们认为这些来自不同文化背景的人在一起研究和解决问题的时候，他们可以超越单一文化的藩篱，考虑不同的方法和不同的经验，进而可以找到更好的解决方案。多样性能够带来额外的财富，额外的创新，这些是单一文化背景所不能达到的。 举一个简单的例子。我1999年到日本的时候，日产高管团队里只有1%是女性。而我们的调查发现，在日本，2/3的汽车购买决定是女性做出的。而女性和男性的需求是完全不同的，她们对发动机这类东西不感兴趣，她们更多地关注车子的设计、内部空间等等。如果工程师和高层决策者都是男性，他们考虑的都是发动机、传动之类的东西，女性消费者们就会对你的产品不感兴趣。菲亚特500为什么成功？因为它迎合了女性的口味。所以文化过于太单一会有问题，我们需要多样化的力量，需要女性的力量。现在日产有5%的高管是女性，我们已经是日本最“女性化”的公司，但与美国、中国、法国等国家的公司相比，这个比例还是太小，不过我们也不能转变得太快，需要循序渐进。 【杨斌：我每一次跟日本学者探讨起这个部分，他们也会习惯地谈起企业社会责任或者商业伦理之类的分析。戈恩对于在商言商的责任的把握，值得我们许多高调的企业和企业家学习。高调定位，未来也要支付社会成本！企业同样可以大打“金字塔底部的财富”这样的冠冕堂皇的牌，戈恩和日产雷诺在印度的极低价车，兼顾商业与社会，可能会是另外一个商学院课堂上激烈讨论的案例。】 对中国的建议 记者：您对电动车的前景非常乐观，很多中国人也是如此。您认为中国自主开发电动车有什么优势和劣势？ 戈恩：中国希望跻身全球汽车产业，但坦率地说，中国迄今还没有一个强有力的全球化的汽车生产商在全球市场进行竞争。现在电动车是一个非常好的机会，因为这是一个新的领域，大家都在同样的起跑点上。现在中国政府还没有宣布支持电动汽车的政策，但是据我了解中国政府正在积极考虑。这样的机会如果没有抓住，让别人捷足先登的话，就会很难迎头赶上了。 【杨斌：戈恩的战略思考能力超群。对于行业问题，戈恩经常喜欢让大家思考一下20年后的情境。每天的早晨7：30-8：30，他都在办公室静思，这是他自称的“创造性时刻”，不会安排任何会议，也不让电话打扰。而在两周就要来上一次（甚至多次）的越洋航班上，更是他读读、写写、想想——希望还有睡睡——的绝佳时段。这方面，我在许多行业领袖公司的领导中都有发现，但特别是在拿捏头面人物与静思禅者之间的平衡方面，每个人并不总能坚持。这方面耐克公司的菲尔-奈特也是一个高手。】 记者：你对于就读MBA的学生有什么建议？您自己是如何培养年轻的管理者的？ 戈恩：中国有一句话说得好，“人算不如天算”，未雨绸缪，做好计划当然是好的，但很多人在做好计划之后就会集中注意力做这些事，但是过于集中就会有盲点，很可能会让你忽略计划之外的很多事情，失去一些机会。所以我们要做一些计划，但是不能过于执着于计划。生活中总会有一些意料不到的事情发生，我们必须要理解它，抓住其中蕴藏的机会。 另外，每次面临两个机会，轻松一点儿的，严峻一点儿的，我建议MBA的学生更勇敢地去面对更严峻一点的挑战，而不要选择那些太轻松的工作。有人说，我要去苹果公司。苹果已经非常成功了，他们不需要你，他们对你根本不会在意。所以我建议他们去那些正在奋斗中的企业，这样可以更好地磨砺你的领导力，让你更快地成长。 对于年轻的管理者的培养和教导，我认为最好的方式是做出表率。在公司里，我要求做到言行一致。如果你宣称目标责任的重要性，但获得提升的却是一些业绩不佳的经理，这样是不行的。我个人认为最佳的培养方式是身体力行的示范。不要相信我说的，相信我做的。 【杨斌：每次企业家演讲的最后，总有机会给年轻的后辈们一些建议。但是，我主持过许多CEO的这个时刻，真的是各不相同。相同之处是，越是卓越的领导者，越不说套话，空话，而是把自己的一些心里话分享出来。对于戈恩，那天，他对于计划和变化的辩证阐述，其实，正是他的领导力生涯的真实写照。他是个在变动中驾驭平衡的人，有趣的是，这正是他所在的行业的本质。】 （杨斌教授是清华经管学院领导力研究中心主任） 卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn） 现任雷诺公司主席兼CEO、日产公司总裁兼CEO。戈恩生于巴西，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人，在黎巴嫩和法国接受教育，精通法语、英语、葡萄牙语，还能讲西班牙语、阿拉伯语和日语。多样化的血缘和教育背景养成了戈恩的跨文化思考、沟通能力以及对多样化价值的信仰。 从巴黎综合理工大学和巴黎矿业大学毕业后，戈恩加入米其林公司。30岁时，戈恩被派回巴西去扭转米其林在巴西的经营局面。4年后，他被升任美国业务的主管，在任内负责了固特奇-优耐路（Goodrich-Uniroyal）收购之前的艰难整合。1996年，雷诺CEO Louis Schweizer将戈恩招至麾下，任执行副总裁，随后在扭转雷诺当时的困难局面中起到了核心作用。 1999年，雷诺与困境中的日产结成合作伙伴，45岁的戈恩再度临危受命，以日产首席运营官的身份赶赴日本扭转日产危局。他利用3年时间，通过“日产复兴计划”让这家深陷困境的公司重新焕发生机。2001年，戈恩出任日产总裁兼CEO；2005年，任雷诺总裁兼CEO，开始同时经营两家总部分别位于两个大陆的大型集团公司。
